人事考課とは？～基礎知識と効果的な運用方法～2024/06/04

①組織と従業員を結び付ける

多くの組織で、従業員の仕事ぶりの成果（アウトプット）の側面を評価するための手法として広く認知されている「目標管理」ですが、本来、マネジメントツールとしての目標管理の意義は「組織の成果と従業員の成果を結び付けること」、言い換えれば、組織が目指す成果を出すために、誰に、何を、どのレベルまで実現してほしいのかという期待を明示することにあると言えます。

人事考課における目標設定において、上司が自部署の方針を示し、その内容に従って従業員が自分の目標を考え、さらにその内容について面談を通じて共有やすり合わせを行うというプロセスは、まさにこの目的に沿うように設定されていると言えます。

また、職種やグレードによって定められた一定の基準に沿って役割や行動を評価する場面においても、各組織が設定している「評価基準」は、組織として当該職種・等級の従業員に期待している役割や行動を明確にしたものであり、すべての従業員がこれらの基準を上回ることができていれば、組織も成長できるという前提に基づいたしくみであると言えます。

②達成感を増大させる

先に触れた目標管理の提唱者の一人であるP.ドラッカーは、目標管理の利点として、先に触れた組織と個人の連鎖とは別に、「支配によるマネジメントの代わりに自己管理によるマネジメントが可能になること」「自己管理は強い動機づけをもたらす」といった、自己統制手段としての意義も強調しています。多くの組織が人事考課のプロセスにおいて、目標を「本人」に検討させている（書かせてる）のは、こういったねらいに即した部分とも言えるでしょう。そして、自身に対する期待を事前に理解し、それが達成された際には大いに称賛されるという流れを通じて、自分の仕事に対する明瞭な達成感を感じることもできます。

時折、人事考課や目標といったものの存在が部下のやる気を損なっているのではないかとの不安を耳にすることもありますが、実態は人事考課の運用が適切に行われていなかったり、適切な目標が設定されていなかったりすることも多く、人事考課が達成感の向上に役に立つしくみとして機能するためには「正しい使い方」を知ることが重要であると言えるでしょう。

③仕事ぶりを査定する

人材マネジメントにおいて、処遇や配置といった人事管理の基礎情報として、一定のルールに基づいて作成された指標は必要不可欠なものです。すべての従業員が同じルールとプロセスに基づいて評価されているという、手続きとしての公正さが担保されなければ、査定の基礎指標として用いることはできません。

多くの組織で採用されている「行動に基づく考課」のしくみがある場合、部下の言動を完全に把握することは困難であり、かつ、基準も抽象的な表現が使われていることも多いことから、考課者（人間）の判断という、極めてアナログなプロセスが介在せざるを得ない面があります。そうすると、査定の公正さという点で、考課者ごとのバラつきが問題になりますが、行動に基づく評価のようなプロセスで導き出す評価結果は「不完全帰納推論」と呼ばれたりします。ここでは、小さなズレは避けられないものの、合理性が説明できないほどの大きなズレを防ぎ、いかに蓋然性（もっともらしさ）を高めるのかという点に注力するとともに、少なくとも「手続き」としては統一されているという状態を作っておくことも重要になります。

④公正な1on1の機会をつくる

昨今の職場は、上司と部下が食事や社外行事を共にするといった場面も減り、上司と部下の間で「自然発生的」にコミュニケーションが生じる機会も減りつつあるのではないでしょうか。一方で、本学が新入社員向けに実施した調査などからは、上司に寄り添ってもらいたい若手の姿も見えてきます。

リーダーシップの理論の一つにLMX（リーダーメンバー交換理論：Leader-Member-Exchangeの略）と言われるものがありますが、これは「上司と部下一人ひとりとの関係性」に着目したものであり、メンバー一人ひとりと良好な関係（交換関係と呼ばれる）をつくることが、職場の活性化や部下の成長につながるとされています。人事考課における面談をはじめとした一連のプロセスを契機として、上司と本人の間で幅広な話題で会話をし、個別でなければ話しにくいことも率直にやり取りできる関係を構築することが期待されます。さらに、「自分だけが特別扱いされる居心地の悪さ」を感じやすいとされる中堅～若手とのコミュニケーションにおいて、人事考課の面談が職場のすべてのメンバーが対象となる公正な機会であることも、昨今のメンバーの意識や価値観にマッチしているとも言えるでしょう。

オープンな目標設定

「組織と従業員を結び付ける」ために、組織の目標に紐付いた個人目標を設定している組織もあると思いますが、目標設定が人事考課という人事管理上の手続の一環として行われているために、クローズドな意識（誰にも知られない、見られない）の中で作られていることが多いのが実態です。先に挙げたドラッカーの指摘に触れるまでもなく、本来、目標には組織とメンバーを方向づけるという効果があるのであり、その点からは各メンバーが設定している目標をメンバー間で共有していてもよいはずです。そして、他のメンバーとも共有できるような目標を設定していることにより、評価時点でのバラつきや妥当性の欠如を最小限にすることもできるのではないでしょうか。

一つの事例として、期初に目標設定作業を指示する際、考課者本人の設定目標を示し、それを踏まえて本人に目標を検討させている組織もあります。さらに、各メンバーから提出された目標について、考課者を含めた職場のメンバー全員で共有、検討しながら各自の目標を設定し、相互承認することを求めている組織もあります。期末の評価時には、査定のツールとしての性質上、個別に処理することが求められますが、目標設定をオープンにすることにより、職場の方向性がより一層明確になるでしょうし、評価時の納得感にも好影響を及ぼすことが期待できます。

やる気の向上につながる要件

人事考課は従業員の仕事ぶりを「公式に承認する場」であり、質の高い言動や高い成果を称賛することが、各人の達成感や成長意欲の向上につながることは言うまでもないでしょう。しかし、「称賛」の効果を最大限に引き出すためには、「何をどこまでやればOKなのか」を具体化した上で、上回った事実を明瞭にフィードバックすることが重要です。

目標というものの存在が働くメンバーの意欲向上とより高い成果につながるための要件をまとめたものとして「目標設定理論」と呼ばれる考え方があります（Locke&Latham,1984）。ここでは、以下の4つの要件が示されています。

1. ある程度困難であること
2. 具体的なゴールが見えること
3. 本人が目標を受け容れていること
4. 上司の支援やフィードバックがあること

これらは、目標のあるべき姿を示したものですが、人事考課の文脈で考えると「分母」全般に置き換えて考えることもできるでしょう。行動面の評価に対する何らかの基準に対して、具体的にどのような言動を期待しているのか、今までよりも質の高い行動をするためにどうすればよいのかを本人と共有し、行動変容を上司がサポートすることができれば、行動に基づく評価の一連のプロセスがメンバーの成果と意欲の向上につながる可能性も高まります。

「マネジメント」に主軸を置いた運用

ここまで見てきた人事考課の目的などを振り返ると、人事考課は「マネジメントレベルを映す鏡」であると言えるでしょう。したがって、本来は、人事考課というしくみの有無に関わらず、職場のマネジメントレベル、言い換えれば上司と部下による職場運営のレベルが高ければ、結果として人事考課も使いこなせているという状態になれることが理想です。

先に紹介したように、上司に対して「寄り添って、伴走してくれること」を期待している若手にとっては、目指す姿を一緒に考える機会、1対1でコミュニケーションできる機会、次のステップへの明確な道筋を示してもらえる機会として、人事考課に投資する時間は大きな価値を生むはずです。また、これは若手のみに限られた話ではなく、定年延長や再雇用によって働き続けるベテランと向き合う絶好の機会にもなり得ます。役職定年などもあって、職場における「自分の存在」に戸惑っているのは、上司の側だけではありません。部下や後輩の目を気にせず、胸襟を開いたやり取りをすることができる人事考課のプロセスを活用することができれば、上司の側も期待を伝えやすくなるでしょうし、ベテランの側の本音を引き出すこともできるのではないでしょうか。