「職場の蘇生」～先手を打つ管理者こそが、活力ある職場を創り出す～【第５回】2017/09/04

　まずは、これまでの組織内の状況を見てみたいと思います。
　これまでの組織実態として、「（時代や状況によってあまり変わらない）仕事がまずあって、そこに人を当てこみ、その仕事に見合うような人へと育てていく」スタイルが多く見られました。ある程度歴史のある企業組織であればことさらです。
　しかしながら、環境変化が速くなることなどから、求められる仕事そのものが変化しやすくなってきています。
　そうすると、 “仕事を固定的に（既定的に、所与のものとして）捉える”という前提でだけでは、間に合わなくなってきました。
　
　他方、組織状況として、“職場メンバーの増員ストップやメンバーの削減”といったような、以前と比べ、人員の余裕が益々なくなってきています。多くの組織では以前のように、「仕事が増えたから、人数を増やせ」と安易に手を打つことが出来なくなってきています。人員的な面に置いても、コストを出来ればかけたくないわけです。
　そのような状況のもと、現場活動を担う管理者は、組織の要請に基づき、諸々の職場コストをできるだけ削減しながら、職場を運営しています。
　組織全体の活動や自職場活動の効率化を進めるべく、各種施策やツールが導入されてきている自社の現状を見渡すと、ご納得される方も多いのではないでしょうか。

　ただし、管理者の置かれている状況としては、一方で、以前と変わらず成果を求められています。コストはかけずに、成果を出してほしい、と。いや、コストをかけずに、以前よりも高い成果を求められるようにもなってきています。

　こうなってしまうと、これまでのように仕事を“固定的・所与的に捉え”、“その仕事にメンバーを当て込んでいく”だけではなく、“一人ひとりのメンバーを活かし、活動の幅を広げて、人というリソースをさらに活用していく”余地を検討していかなければいけなくなってきます。同じ一人のメンバーにかかる人件費、活用の仕方で、職場の成果創出への寄与度が高まれば、職場にとってもメリットです。

　また、このような状況も含め、様々な原因で、“仕事”と“人”とのアンマッチが見られるようになってきています。そうすると、“仕事”と“人”のマッチングを改めて見直していかなければいけません。アンマッチが原因で管理者とメンバーの関係も悪くなり、メンバー本人もやる気をなくしてしまっては職場にとっても本人にとっても良くはありません。
　メンバーが働きがいを感じながら、主体的に業務を遂行できる方が、職場にとっても良いことです。職場の成果を高めることへ向けて、そして、本人の働きがいを創出する意味でも、“仕事”と“人”とのマッチングについてその前提を見直していかなければいけなくなってきています。

　このようなことから、「（職場内の限られた）メンバー一人ひとりをしっかりと見極め、いかに活かしていくか、どんなことができそうなのかという人の可能性を探る形で、仕事を設計していく」スタイルがより求められるようになってきています。

　本コラム第３回で「先」を管理するのが管理者の仕事について述べたことともつながりますが、「先」（職場全体の今後）をイメージできないと、目前の業務のみに視野が限定された上でメンバーのアサインを検討する傾向が強くなってしまうため、メンバーの活用可能性を限定してしまうことにつながってしまいます。
　「先」（職場全体の今後）を踏まえた上で、今後どのような業務が職場には求められるのかなどをイメージアップすることが前提となります。そしてそれに伴う、業務の明確化です。

　ですので、職場の今後向かう方向性を想定した上で、職場に今後必要と想定されるであろう業務を検討します。一方で、メンバー一人ひとりの特徴を把握していきます。そして、メンバーがよりいかされるような仕事を、設定し、つくり出していきます。
　その際には、本人にとってもやりがい、働きがいを感じられるものか、職場・組織の成果創出につながるものかといった観点から見ておきます。

　［観点］
　・【本人】にとって、やりがい・働きがいを感じ成長が促進されるものか
　　　　～チャレンジがあり、本人の適性・志向を踏まえたものか。
　　
　・【組織】にとって、成果が創出されるものか
　　　　～将来構想の実現へ向けて、寄与する仕事になっているか。
　　　　　職場の成果創出に結びついたものとして見えているか。