効率化を中⻑期の企業成⻑につなげるためのもう⼀つの視点【第５回 業務効率化を実 現する8つのステップと現場管理職・⼈事部門の役割】2017/06/21

第２〜４回［ステップ６］までで「最優先で検討に着⼿するステップ(Ｐ)」が決まったことになる。
ここで⼀つ、思い出してほしいのは、「ステップには２種類ある」ことだ。このうち「作業など⼀連の⼿順がある」ほうのステップは、基本的にワークフロー、つまり⼀番細かい作業レベルへと落とし込み、ステップ中にあるボトルネックを⾒つけ出す必要がある。

ボトルネック特定後は、「ECRSの原則」（［図表９］上部参照）を基本ガイドとして、具体的な改善、最終的には新しい仕事の進め⽅を検討する。ECRS（Eliminate：排除、Combine：結合、Rearrange：交換、Simplify：簡素化）の視点でステップの中⾝を⾒ていくが、目をつけるべき部分を⾒落としてしまう恐れがある。
そこでまず、ステップを構成する要素を七つに分けてから検討を始めたい。

ここにさらに「七つのムダ」を加えてほしい(ここでは「トヨタ⽣産⽅式」において、付加価値を⾼めない各種現象や結果と定義される「七つのムダ」を提⽰している)。

［図表９］下部のムダは⽣産場⾯に限ったことではなく、むしろ、スタッフ業務、ホワイトカラー業務には、今後は「⽣産関連業務並みに」検討、徹底した改善を図ってほしいと思うところである。

「余計なコピー」（作り過ぎ）、「移動時間を勘案しない顧客担当設定」（運搬）、「⾒積もりミス」（不良を作る）、「過剰なパワーポイント」（加⼯）、「PC作業習熟度の低さ」（動作）など、⾝の回りにいくらでもあるのではないだろうか。
業務遂⾏においてパソコンの使⽤が当たり前の時代になったが、「PC作業習熟度の低さ」は、思いのほか改善余地が⼤きい。キータッチが速ければ作業も速いとは限らず、ショートカットの使い⽅や、エクセル機能の活⽤知識（表計算レベルではなく、例えば「罫線を引く」といった作業）は、驚くほど個⼈によって異なる。

新業務プロセスのデザインが完了したら、チェックリストやワークフロー、作業⼿順書などの形式として整え、ルールとして徹底、運⽤していくことになる。
しかし残念ながら、この時点で「完成版が出来上がった」ということにはならない。確定前に、試⾏期間を設定し、新しいやり⽅については「狙った成果が出るのかどうか」「何かムリが発⽣していないか」などを確認する。
この調整とその後の早期定着は、現場管理職のマネジメント⼒にかかっている。

そこで以下の点について、現場管理職には配慮をお願いしたい。
⼀つ目は「業務の着⼿」、あるいは「業務の割り振り」についてである。
ここまでで完成したのは「各業務の新しいやり⽅」にすぎない。論理だけで運ぶことができれば、それぞれの業務における目的と⼿段が合致している、つまり適切な⽣産性をもって進められることを意味している。
しかし、実務の場⾯において「⾃分はたった⼀つの業務しか担当していない」ということはほとんどない。

１⼈で複数の業務をこなす……「複数の業務、案件が同時進⾏」であることのほうが⼀般的であろう。
この場合、［図表10］に⽰した状況が起こる。

ここまで、業務の洗い出しとムダ取りから始まる⼀連の業務効率化の視点について⽰してきたが、こうしたプロセスで「非付加価値業務」と判断されたものであっても、また別の役割付けがあり得る。

例えば、新⼈に最初から付加価値業務を任せることは可能だろうか？
仮に任せることにしたとしても、先輩社員や、ましてや上司と同等にこなすことは困難だろう。付加価値業務の⼀部分や、本来はアウトソーシングしてしまったほうが低コストで済む業務から、“練習する”ことが必要になるのではないか。これは、非付加価値業務が社内に存在するプラスの意義を意味することになる。こうした視点が果たして、評価制度やキャリアパス、現場管理職／OJTリーダー向けの指導に含まれているだろうか？

効率化が、短期的なコスト削減ではなく、中⻑期の企業成⻑を目指したものであるならば、⾃社の戦略目標達成、⼈財育成／活⽤の観点と整合した業務分類、それに応じた業務改善の“順番”があるのではないか［図表11］。