調査の結果、担当業務の半分を超える業務がプレイヤー業務であるとの回答が全体の約40%を占めていることが判明した。
言い換えれば、10名中4名については、マネジャーであるにも関わらず、人事評価を含むマネジャー業務よりもプレイヤー業務を多く担当しているということである。

コンサルティングや人事評価者研修の中で、「実務に追われて忙しい中で、人事評価に時間を割けない」といったご相談を伺うことが多いが、マネジャーのプレイヤー化が強く影響していると考えている。

ジョブ型人事制度の導入理由には、「同一労働同一賃金への対応」や「経営活動のグローバル化」、「人件費コントロールの容易化」といったものがあるが、代表的な理由として、「高度専門人材の獲得」が挙げられる。
外資系企業による高度専門人材の囲い込みが加速しているが、年功主義の人事制度では職務価値に応じて処遇を決定することはできない。

労働人口が減少する中で、競争力の源泉となる人材の獲得競争で遅れを取らないためにも、ジョブ型人事制度の導入が加速している。
そして、この変化に呼応する形で働き手の意識がゼネラリスト志向からスペシャリスト志向へと変化している。
つまり、企業と個人の両方がスペシャリストを求め、目指す世の中になりつつある。

人事評価については、被評価者の専門性が高まることで、評価業務のハードルがより高いものになるといえる。

私の体験になるが、友人に人工知能の開発を専門とするエンジニアがいる。
以前、彼の業務を観察したことがあったのだが、その内容をすべて把握することは難しくできなかった。このことから、評価者には被評価者と同等かそれ以上の専門性が求められるということを痛感した。

このような状況下では、評価者による監視や管理ではなく、被評価者に対する自己説明責任（セルフ・アカウンタビリティ）の追及が人事評価の大前提となると認識している。

被評価者は、「上司は正しく評価してくれるのだろうか？」、「努力や工夫は報われるのだろうか？」といった受動的姿勢に陥りがちだが、「評価は与えられるものではなく、自分で証明するもの」という自己説明責任を追及し、被評価者の意識改革に繋げることが重要と考えている。
加えて、「1on1ミーティング」と「自己説明責任」の組み合わせが有効といえる。