グローバル時代の仕事と働き⽅【第２回】2017/06/21

今⽇のグローバル化は、企業が国境、業界、市場などのさまざまな「垣根」を越え、新たな仲間と連携し、問題を解決する時代です。それが新しいコミュニティーづくりなのです。

グローバル時代の成功事例の⼀つに、アップルのiPhoneがあります。
それまでノキアによって制覇されていた携帯電話の世界市場に、携帯電話を作ったこともないアップルが業界の「垣根」を越え市場に参⼊し、いとも簡単に世界の携帯電話市場の有⼒プレーヤーになりました。その際、アップルは、有名企業ではなくても、⾃社の問題を⼀緒になって解決してくれるサプライヤーと連携し、スマートフォンという新たなコンセプトの携帯電話を作り上げたのです。

アップルにとって、サプライヤーの国籍や過去の実績は重要ではないのです。
⽇本という国境の「垣根」から出られなかった⽇本の携帯電話メーカー、携帯電話という市場・技術の「垣根」から出られなかったノキアが、「垣根」を作らないアップル連合（コミュニティー）に負けたのです。

アジア各国の⽇系企業に勤めるローカルマネジャーの⽅と現地マネジメントのあり⽅について議論をすると、「⽇本のやり⽅」という⾔葉が頻繁に出てきます。肯定的な意味もありますが、不満や⾔い訳、反発を意味する場合も⾒受けられます。

⽇系企業ですから、現地社員は「⽇本のやり⽅」に従う必要があります。また、「⽇本のやり⽅」で確実に成果をあげることができるのですから、「⽇本のやり⽅」に間違いがあるわけではありません。

ただし、現地社員はその必要性をよく理解せずに盲目的に従っているのを目にします。
なぜこのようなことになるのでしょうか。

⽇本⼈のマネジャーは、現地社員のビジネスの基礎能⼒のなさを理由に、彼らとのコミュニケーションを⾯倒に考えてしまうことが多いようです。また、海外赴任者にとって現地は永住の地ではありません。５年もすると⽇本に戻ることになります（図参照）。
　

海外赴任先の現地社員が、⽇本の本社の規範やルールを理解するためには、場合によっては、創業者の思い、経営理念、会社の歴史、あるいは⽇本⼈の仕事に対する価値観などについて、赴任した⽇本⼈マネジャーが⾃らの⾔葉で説明する必要があります。

⽇本⼈社員には「⾔わずもがな」の内容ですが、その分⽇本⼈同⼠で語る機会も少ないので、⽇本語であってもきちんと説明することが難しい内容です。

⼀⽅で、現地社員に対してそれら全てを強制的に理解させたり、受容させたりする必要はありません。⼤切なのは、「⽇本のやり⽅」だと現地から突き放されないように、信頼関係を構築することです。
現地社員にとっても⽇本⼈社員とっても、今まで⼀緒に仕事をした経験は⻑くはありません。だからこそ、海外赴任者は、お互いのことをよく理解しようという個⼈的な信頼関係から始める必要があります。この個⼈的な信頼関係があるからこそ、お互いの利害や関⼼を率直に表明でき、解決すべき問題が⾒えてくるのです。

私のクライアント先である、⽇系インドネシア企業に派遣されてきた⽇本⼈マネジャーは赴任早々、彼の思いが関係部門のインドネシア⼈マネジャーの⼼を動かしました。
彼は、⼯場の現場で問題を発⾒し、それを英語ではなくインドネシア語でメールを発信したのです。たどたどしいインドネシア語にもかかわらず、⾃分の考えを伝えようした⽇本⼈マネジャーのメールを、ローカルマネジャーが必死になって理解しようとしたのです。

赴任早々ですから拙速な⾏動と思われるかもしれませんが、ここに海外赴任者として重要なポイントが２つ隠されています。それは、「個⼈的な信頼関係」と「⾃分の考え」の表明です。契約関係だけを根拠にローカルマネジャーに問題解決を命じても、彼らは決して主体的に動くことはありません。

⾃分の上司が、⽇本語が不得⼿な外国⼈だったと考えてみましょう。その上司が、たどたどしくても⼀⽣懸命⽇本語のメールで何かを伝えようとしてきたとき、どのように感じるでしょうか。
こうした信頼構築の⼟台があってこそ、「⾃分の考え」の表明につながり、問題の明確化と問題解決につながっていくのです。

海外赴任の経験から学んだこと（⾃由記述を分類） ｎ=３４４