新人・若手社員育成の定石　第4回2017/03/01

⼊社から３年間を育成期間と位置づける組織は少なくありません。しかし、⼊社１年目に特別待遇を受ける新⼊社員も、上記のように２年目以降は⼗分に⼿をかけてもらえなくなってきます。 若⼿社員にしてみれば、突然「主体性を発揮して⾃ら成⻑してほしい」と組織や職場から期待されても、⾃分⾃⾝の⽴ち位置も曖昧なままで、何をどうしていいのかわからない、と⼾惑うことになります。重要なのは、成⻑に向けた能⼒開発の意識付けだけでなく、⾃分の⼒を知ること、つまり⾃分の能⼒の現状を客観的に分析・把握させることです。

また、現場のマネジャーや先輩にしても、⾃⾝の仕事が忙しい中での若⼿社員の指導・育成は負担増になります。指導・育成にかける時間・⼿間に応じて、別の仕事を減らしてもらえるわけでもありません。
そこで、育成を少しでも効率的・効果的に進めるために、マネジャーが、若⼿社員のどういった能⼒を開発していかなければならないのか、育成の⽅向性を定める必要性が出てきます。

若⼿社員の能⼒を客観的に把握することは、本⼈にとっても、マネジャーやOJT担当者にとっても非常に重要なことなのです。 本学では、2010年から若⼿社員に求められる能⼒について研究を進め、⼊社２〜５年目の若⼿社員の目指すべき⼈材像を、以下のように設定しました。

自己
⾃分⾃⾝の確固とした想いや考えをもって、常に成⻑を目指す

仕事
仕事サイクルにしたがって堅実に業務を進め、目標を達成する

関係性
影響⼒を発揮し、周囲と協働を図りながら、組織としての成果を出す

組織がこうした診断結果を育成に活⽤する際、⼤きく３つのやり⽅が考えられます。 研修などを通じて、診断結果をもとに能⼒を棚卸しして、現状の強み・弱みを⾃⼰分析します。そこから能⼒開発課題を明らかにしていくという⽅法です。ビジネススキルの研修やキャリア研修などのタイミングで実施するのが⼀般的です。 また研修後に、診断結果について上司と共有化することも効果的です。 上司やOJT担当者が、⽇々の指導や⾯談などで活⽤する⽅法です。能⼒の強み・弱みだけではなく、「動機の源泉」や「ストレス発⽣源」の情報が特に役⽴ちます。普段、上司と若⼿社員の間で、業務に関する指⽰・伝達、報告・連絡等のコミュニケーションはされていますが、それ以外の情報については、上司といえどもあまりわかっていないというのが実際の状況だと思われます。

特に、個⼈の特徴に合わせた１to１の育成が上司やOJT担当者に求められる中で、若⼿社員がどこにやる気を感じているのか、あるいはどういうポイントでつまずきやすいのかを把握し、ケアしていくという観点も重要になります。 ⾃組織の若⼿社員全員を対象に診断を実施することで、若⼿社員の教育課題を抽出する材料として活⽤する⽅法です。
たとえば、⾃社の若⼿社員が全体的にどのような能⼒が不⾜しているのかが分かります。
また、定期的に実施していくことで、若⼿社員への教育施策の活動⾃体をチェック・評価することも可能です。

成⻑は、⼀朝⼀⼣では達成されません。しかし⽇々の積み重ねが⼤切であることもまた確かです。 そしてそれを現場任せではなく、組織として取り組んでいかなければなりません。ただし⼈材教育部門が現場の育成⽀援に⼊っていくのは、現場の反発や⼈材教育部門の⼈的・時間的リソースの問題もあり、難しい側⾯もあります。
たとえば、若⼿社員の診断結果を現場の上司に提供してあげるだけでも、育成⽀援となりえます。
そして現場とのコミュニケーションが⽣まれるきっかけにもなります。そこから始めていくのも⼀つのあり⽅だと考えます。