新人・若手社員育成の定石 第１回
第１回 ケースで見る育成の問題状況 ～育成している“つもり”を問う
多くの組織の人事担当者や現場のマネジャーから、「若手社員が育っていない」という話を、よくお聞きします。
若手が育っていないと言うとき、まず「そもそも育成していないからでは？」と疑問がわきますが、人事担当者や現場のマネジャーの多くは、「育成している」と自認しています。確かに、「十分、育成に手をかけられているのか？」と問われれば、現実的に「十分」とは言えないでしょうが、多かれ少なかれ、ほとんどの組織では若手社員の育成を行っている、と言っていいのかもしれません。
では、何故、若手社員が育たないのか？
原因はいろいろあると想定されますが、その一つとして、「育成する側が、育成している“つもり”になっている」ということが考えられます。育成においてよく見られるケースから、問題を焦点化していきます。
まず若手社員への指導に関するケースについて見てみましょう。
若手が育っていないと言うとき、まず「そもそも育成していないからでは？」と疑問がわきますが、人事担当者や現場のマネジャーの多くは、「育成している」と自認しています。確かに、「十分、育成に手をかけられているのか？」と問われれば、現実的に「十分」とは言えないでしょうが、多かれ少なかれ、ほとんどの組織では若手社員の育成を行っている、と言っていいのかもしれません。
では、何故、若手社員が育たないのか？
原因はいろいろあると想定されますが、その一つとして、「育成する側が、育成している“つもり”になっている」ということが考えられます。育成においてよく見られるケースから、問題を焦点化していきます。
まず若手社員への指導に関するケースについて見てみましょう。
ケースＡ
- 新人・若手社員に対し、仕事のやり方や手順、必要な知識は教えているが、仕事への取り組み姿勢や学び方、組織が大事にしている価値観、職場の中でどう動き、どう協働すればいいのか、までは教えていない。
- 上司やOJTリーダーが、新人・若手に作業を指示したものの、やらせっぱなしで、そのプロセスや結果に対して、一緒に振り返ったり、フィードバックしたりしていない。
上記のケースでは、ただ単に仕事をできるようにしているだけで、組織人としての成長を図るような育成ができていないと言えます。そもそも若手自ら成長するための準備状態になっていない、ということが問題です。
また、今日的な問題として、新人の中には、「早く先輩たちのように成果を出せるようにならないと、組織から不要な人材と烙印を押されてしまう」という成果主義への誤った思い込みや、「私は、○○という仕事をするために、この会社に入ったのであり、○○の仕事しかしたくありません」といった偏ったキャリア意識を持っていることもあります。
こうした場合、「組織で働き、成長することの意味」を、早いうちに改めて理解させ、思い込みや偏った志向を取り除く必要があります。
つづいて、職場に関するケースについて見てみましょう。
また、今日的な問題として、新人の中には、「早く先輩たちのように成果を出せるようにならないと、組織から不要な人材と烙印を押されてしまう」という成果主義への誤った思い込みや、「私は、○○という仕事をするために、この会社に入ったのであり、○○の仕事しかしたくありません」といった偏ったキャリア意識を持っていることもあります。
こうした場合、「組織で働き、成長することの意味」を、早いうちに改めて理解させ、思い込みや偏った志向を取り除く必要があります。
つづいて、職場に関するケースについて見てみましょう。
ケースＢ
- ２年目以降の若手は、「もう新人じゃないんだから、これからは自分自身で学んでいってほしい」と上司に期待をかけられるも、周囲の先輩社員は多忙で話しかけづらかったり、打合せで自分の意見を言えたりする雰囲気はない。コミュニケーションと言えば、仕事の指示だけで、褒められたり、仕事のプロセスや取り組み姿勢について、フィードバックを受けたりすることもない。
- 上司は、職場メンバーに「みんなで若手を助け合いながら仕事を頑張ろう」などと発破をかけるが、実際の仕事は縦割りで、職場のメンバーがお互いや若手社員の仕事の状況を把握できていない。結局、OJTリーダー一人に新人の面倒を任せきりになってしまっている。
上記のケースでは、育成担当者が個別に仕事を教えてはいるが、職場メンバーの関係性が途切れ、若手が自発的に成長できるような職場になっていない、ということが言えます。若手社員が孤立してしまっていることが問題です。
最後に、人材教育部門の現場への関わりのケースについて見てみましょう。
最後に、人材教育部門の現場への関わりのケースについて見てみましょう。
ケースＣ
- 人材教育部門主導で指導ツールなどを用意して現場に配付してはいるが、現場の意見があまり反映されておらず、十分に活用されている様子もない。人材教育部門も忙しく、人的リソースの限界もあり、そのままやりっぱなしになってしまっている。
- 若手社員の能力の強み・弱みの現状がよく分からないまま、経験と勘で教育施策を考えてしまっている
上記のケースでは、現場に対しどう支援すればいいのか試行錯誤しているが、現場の状況も把握しきれず、なかなか関われずにいる状況です。現場に任せきりになり、関与が浅くなってしまっていることが問題です。
ＡＢＣの３つの観点で、いくつかのケースを見てきましたが、課題を整理してみましょう。
ケースＡは、そもそも育成される側の新人に、組織人として成長することについての理解や意欲がなければ、育成はうまくいきません。つまり、いかに若手社員本人を、自ら成長する若手に仕立てるか、が課題と考えられます。
ケースＢは、職場における関わりあいの問題です。いくら若手本人が頑張って仕事をしていこう、そこから学んでいこうと思っていても、職場が冷え切って、お互いに学びあう風土や仕組みがなければ、育つものも育ちません。つまり、人が育つ職場づくりが課題となるでしょう。
ケースＣは、人事教育部門の、現場への育成支援の問題です。一概に支援すると言ってもなかなか難しいことですが、その中で、現場の状況に合った効果的な支援をしていくことが課題となります。
ＡＢＣの３つの観点で、いくつかのケースを見てきましたが、課題を整理してみましょう。
ケースＡは、そもそも育成される側の新人に、組織人として成長することについての理解や意欲がなければ、育成はうまくいきません。つまり、いかに若手社員本人を、自ら成長する若手に仕立てるか、が課題と考えられます。
ケースＢは、職場における関わりあいの問題です。いくら若手本人が頑張って仕事をしていこう、そこから学んでいこうと思っていても、職場が冷え切って、お互いに学びあう風土や仕組みがなければ、育つものも育ちません。つまり、人が育つ職場づくりが課題となるでしょう。
ケースＣは、人事教育部門の、現場への育成支援の問題です。一概に支援すると言ってもなかなか難しいことですが、その中で、現場の状況に合った効果的な支援をしていくことが課題となります。
つまり、課題としては３つあります。
- 若手社員自身を、自ら成長する人材に仕立てる
- 関わりあい、お互いに学びあう職場づくり
- 人材教育部門による現場への効果的な支援
冒頭で、「育成した“つもり”になっているのではないか」と問題を提起しましたが、多くの組織が行っている育成が、「育成（手段）のための育成」になっているケースが散見します。当たり前のことですが、「成長（目的）のための育成」でなくてはなりません。
次回第２回のコラムでは、一つ目の課題「若手社員自身を、自ら成長する人材に仕立てる」について、成長のための育成を考える上での指針となる「段階的育成」のお話をしていきたいと思います。
（産業能率大学 総合研究所 関和之）
次回第２回のコラムでは、一つ目の課題「若手社員自身を、自ら成長する人材に仕立てる」について、成長のための育成を考える上での指針となる「段階的育成」のお話をしていきたいと思います。
（産業能率大学 総合研究所 関和之）