新人・若手社員育成の定石　第3回2017/03/01

経験学習プロセスのうち、特に「省察」と「概念化」の段階では、周囲の上司や先輩からの働きかけ（問いかけやコミュニケーション）が重要になります。

⾃分だけで振り返ったり教訓（⾃論）を考えても、なかなか深掘りできなかったり、広がりません。さらには偏った振り返り⽅や、間違った教訓を得てしまう可能性もあります。
このとき、他者の視点が重要になります。下記のような問いかけ（対話）を⾏うことで、若⼿社員本⼈の理解が促進され、深まります。

振り返りの段階
「上⼿くいったコツは何だと思う？」「どうして、○○の⾏動をとったのか？」
「ほかの⽅法は思いつかなかったか？」など

概念化の段階
「どうすれば、○○を達成できると思う？」「私は○○と思うが、あなたはどう考えるか？」
「○○のようにも考えられるよ」など

⼀緒に仕事を⾏う先輩や上司がその都度、対話の相⼿ができれば問題ありませんが、実際にはそれは難しいと思います。⾃分の業務で忙しいでしょうし、そもそも⼀⼈ですべての領域をカバーすることも難しくなっています。つまり職場メンバー全員が、お互いにアドバイスする役割を演じられれば、より効率が上がります。
もちろん対話やアドバイスする先輩の成⻑にもつながります。なぜなら、その役割を演じるためには、⾃らも普段から考え、⾏動していなければならないからです。

しかし、マネジャーが「対話をしましょう」とメンバーに⾔っても、掛け声だけではなかなか進みません。
対話を促進させる⼀つの⽅法として、「仕事の相互依存性をつくる」という⽅法があります。具体的な事例を⾒ていきましょう。

ある会社の職場では、多くの業務を、⼀⼈が担い完結させるような体制をとっていました。仕事効率がよく、技能が蓄積され、成果責任が明確である、といったメリットがありました。 しかし、⻑年続けていく中で、技能や⽅法が横展開されない、若⼿が伸びない、結果として仕事ができる⼈間に業務が集中しすぎる、急病などで業務が滞る、といった弊害（デメリット）が露呈してきました。以前は、各⾃、黙々と作業をこなし、職場には会話はありませんでした。会話はむしろ作業の邪魔という雰囲気があったようです。

しかし、マネジャーは、先ほどのデメリットを懸念し、ひとつの業務を２〜３⼈で担う体制に切り替えました。最初は、話し合いの時間など調整コストがかかる、プロジェクトリーダーがメンバーの成果をチェックする⼿間が発⽣する、などのネガティブな意⾒もありましたが、徐々にそれにも慣れ、業務が回るようになりました。 そして、何かあれば、ちょっとしたワイガヤが始まり、⾃由に対話する雰囲気が⽣まれてきました。外部からの問い合わせに対しても、リーダー⼀⼈だけでなく、他のメンバーも対応できるようになり、職場の成果として目に⾒える形になったようです。 上記の事例からも明らかのように、経験学習を促進させるためには、お互いに学びあい、対話のある職場づくりが重要だということがお分かりになると思います。⼈が育つ職場は、成果が出る職場でもあります。

マネジャーの重要な役割に⼈材育成がありますが、単に指導のコミュニケーションスキル（コーチングなど）を学び、個別に育成するというだけでは不⼗分です。むしろお互いに学びあう職場づくりにこそ重点を置くべきだと考えられます。

また、多くの職場では、成果プレッシャーが強く、なかなかメンバーに失敗させられない状況にあります。ただ、あえて失敗経験をさせることで⼈が成⻑することはよく知られています。若⼿を成⻑させるために、失敗リスクのあるストレッチした課題を任せるためには、失敗してもリカバリーできる体制を整えておくこともマネジャーの⼤事な役割になります。

第３回目のコラムでは、経験学習や、若⼿育成の経験学習を促進・⽀援する職場づくりについて、お話ししてきました。
ただ、職場全体で若⼿育成をバックアップしていっても、最終的に、若⼿本⼈の成⻑は、若⼿本⼈が主体者とならなければ進みません。将来に向けて⾃ら成⻑していってもらうためには、本⼈がまず、現状の⾃分⾃⾝について⾃⼰理解できていることが出発点になります。
そこで最後第４回目では、⾃⼰理解に役⽴つ、若⼿社員の能⼒を捉えるフレームについて、考えてみたいと思います。