【"攻め"のダイバーシティを推進する：interview3】若者の雇⽤を守り、チャンスを与 えること。それが会社と私のミッション。2016/12/01

3ブランドの中でも⼀番多い、6,000⼈の従業員が所属するGap部門の⼈事部の責任者である志⽔静⾹⽒に、同社が採⽤する特徴的な「エンゲージメント」を⾼める⼈材戦略と、従業員の8割を占める非正規社員への⼈材育成について、お話を伺った。

※シェアード：各部門内にある⼈事、財務、法務などの間接部門の業務を1つの組織に集約することで、業務の専門化を実現し、効率化とコスト削減を図る部門
完全に⽶国企業の⼈材マネジメント⼿法のみだと思われがちなのですが、弊社は⽶国型と⽇本型のそれぞれの良いところを抽出し、ミックスさせたハイブリッド型を採⽤しているといえます。

本社は、やはり外資系出⾝の中途採⽤も多いため、職務制度に基づいた即戦⼒になる専門的⼈材を外部労働市場から採⽤・活⽤する、いわゆる⽶国型の⼈事マネジメントを⾏っています。

⼀⽅、店舗においては、基本的には内部登⽤・昇進を促進し、OJTを中⼼とする、企業内でおける能⼒開発を重視する⽇本型の⼈事マネジメントを⾏っています。

実は、⽇本型のピラミッド式の組織づくりは、社⻑を頂点としたヒエラルキーの形成、組織内での昇進・異動などを通じて、組織の⼀体感や協調性を⽣み出し、そこから会社へのロイヤリティーを⽣み出し、⾼めるという点でかなり優れています。そのため、店舗部門の⼈事マネジメントに関しては、⽇本型のマネジメントが有効であると考えています。 基本は、冒頭にお話しした Attract(採⽤と定着)、Develop(⼈材育成)、Reward(業績評価と報酬)の3つの機能からなります。

特に、目標を設定し、上司と部下が⽇ごろからパートナーシップをもって目標達成に向けての取り組み、つまり、「成果を評価し、業績、報酬をリンクさせる」という部分に特に注⼒しています。

その前提として、⼀⼈⼀⼈の従業員は「成⻑したいという強い気持ちを持っている」「効果的な関係を構築できる」「社内外で密なコミュニケーションを取ることができる」など、会社の⽂化や理念に共感し、⾃⾝の成功ととおして⾃分のチームを成功させたいという強い気持ちを持っています。

もし、個⼈のパフォーマンスが低下している場合は組織からの退出（退職）、あるいは降格も⾏います。これは、非正規社員でも変わりません。その⼀⽅で、「ハイポテンシャル（将来のリーダーとして⾼い潜在能⼒を持った⼈材）」に関しては、投資を惜しみません。本⼈にも「あなたは『会社にとって重要な⼈材』ですよ。将来的にはビジネスを牽引するリーダーの候補⽣であること」を伝えて います。

「個⼈の能⼒開発とキャリアゴール達成を会社が⽀援する」という点でしょうか。

例えば、初めて部下をもつとき、仕事の捉え⽅や必要能⼒を変えなければなりませんが、それに適応できず、失敗するケースがあります。もちろん、プレゼンテーションや英語などという専門的・技術的スキルも重要なのですが、この職務に就くためにどのような能⼒を磨く必要があるのか、というコンピテンシー（能⼒）をあらかじめ従業員に明らかにしていくことは、スムーズな職務遂⾏に必須で す。

そこで、上司との⾯談の中で、改めて⾃分の強みと弱みを理解し、それに対してアクションプランを⽴てていく「リーダーシップパイプライン」を採⽤しています。具体的にはそれぞれの役割に応じて冊⼦を配り、求められている成果、そして必要なコンピテンシーなどを理解するということです。 非正規社員の⼈材戦略として特別な施策を⽤意しているわけではありません。あくまでも、正規社員と変わらず、【Attract・Develop・ Reward】という３つのサイクルの中に当てはめています。ただし、非正規社員の場合、【Develop・Reward】の部分において、正規社員への 登⽤というステップを踏むことが可能になります。

そのために私たちは、彼らの中にある「正規社員になりたい」「店⻑に昇進したい」「将来、この会社で活躍したい」という声を、確実にキャッチするために、さまざまな仕組みを講じています。 1つ目は「サクセスファクター」という目標管理・報酬システムです。誰がどこに所属し、どのようなキャリアプランを描いているか、また個⼈のスキル や職歴などの情報を包括的に管理するグローバル・システムなのですが、正規社員のサクセッションプラン（後継者計画）において活⽤したところ、かなり有効 であることがわかりました。

現在、非正規社員については、短期的・中⻑期的なキャリアについて書⾯に書いてもらって現場で上司とともに能⼒開発を進めています。非正規社員の なかで誰がどのような目標を持ち、どのようなスキルや経験があるのかを⼈事が精緻に把握できれば、さらに効果的な施策につなげることができると思っていま す。非正規社員についても、来年4⽉からのシステム化を現在検討しています。 もちろんです。私は従業員に対して、キャリア目標の実現における責任は51％対49％だという話をよくします。「会社は49％みなさんのキャリアの実現を⽀援していくけれど、それに向かって努⼒して実現する責任は皆さんにある。2％分、⾼いんですよ」という意味です。

つまりは、⾃助努⼒にかかっているということ。学べる環境を整備するし、情報も提供するし、キャリアを実現できる機会の提供などの⽀援は⾏います。でもそのチャンスを取るか取らないか、⾃分の時間やお⾦を使って努⼒するかどうかは⾃分次第よ、ということですね。

2つ目が、そのチャンスをつかむ機会づくりです。年に2回、各店舗の店⻑が非正規社員を推薦する「キャリアデー」という⽇を設けています。全国から推薦された非正規社員を2⽇間かけて、グループディスカッション、テスト、⾯接と、全国各店舗の正規社員が丁寧に審査します。

結果は合否というかたちではありません。あくまでもキャリア開発という位置づけにしているので、その1週間以内に⾯接官と本⼈、そして推薦した店⻑を交えてフィードバックをしています。

その結果を踏まえ、⼈事としては「即正社員採⽤可能」・「6か⽉以内」・「１年以上」、という3つのフェーズに分け、能⼒開発計画を⽴てて実践を促します。ここで不合格という判断は⾏いません。
もちろん、会社としても、会社の成⻑に合わせて必然的に空席（空きポジション）ができるため、そのときのための優秀な候補者のプールを持つというねらいもあります。 そうです。過去には、せっかく⼊社したのにすぐに辞めてしまうという時代も実はありました。さまざまな施策を取り⼊れ、⾒直しした結果、現在では非正規社員でも40％以下、正規社員で10％程度と退職率も圧倒的に下がってきています。

実は「若者の雇⽤」は、会社のミッションでもあり、私⾃⾝のライフワークでもあります。弊社で働く若者たちが、将来を夢⾒て働くことを楽しみ、いろんなことを学びつつ、キャリア（職業⼈⽣）を通じて⾃⼰実現ができれば、それは非常に嬉しく思います。

残念ながら、いまの⽇本社会では非正規社員というだけで、学歴や給与などの暗いイメージがつきまとうことは否めません。今、この時代を⽣きる若者 たちは、みんなが内定をもらえたバブル時代とは取り巻く環境が異なります。この社会的環境において、たまたまこの時代に⽣まれてきたという事実が、若者た ちからチャンスを奪っているということであれば、それは社会を変えていく必要があると思っています。

私⾃⾝、非正規社員を3年ほど経験し、いろんな⼈との出会いによって今の⾃分があります。意欲のある⼈にきちんとチャンスを与えてチャレンジがで きるということを、そしてもしチャレンジに失敗しても、いつでもやり直しがが可能であることを教え、誰もが夢を持てる社会をつくっていくべきだと思ってい ます。非正規社員の戦略的な活⽤がエンゲージメントを⾼めビジネスに、という弊社の事例を提⽰することで、より多くの⽇本企業が非正規社員の雇⽤や活⽤に ついて、改めて⾒つめ直す機会を提供できればと思っています。

では、会社を動かす私たちが非正規社員に対してすべきことは何か。それは、働くことやキャリア目標を持つことの重要性、学び続けることによって専 門性を⾼めることがいかに⼤切であるか、それをしっかり教えていくことと、非正規社員のみなさんがキャリアを展開できるような環境整備を図っていくことが 必要だと考えています。このような想いから、私⾃⾝も教育するための「学び」の重要性について以前よりも深く考えるようになりました。