矢崎總業株式會社「矢崎集團的全球人才培育『重視人力資源開發』」[案例介紹]2018/11/19

在談到本公司的人才培育時，不能不特別提到我們重視人力資源開發的「理念」。

例如，當員工說「想學點什麼」時，本公司的文化就是提供那學習機會給員工。
這是來自創立者矢崎貞美的理念。
據說，創立者矢崎貞美童年時，家境非常貧窮。
矢崎貞美本來很喜歡讀書的, 對繼續升學具有强烈的願望但因家貧而放棄，15歲時外出當學徒。
然而，即使開始工作之後，他對升學的念頭却從來没有斷過。

在公司中，創立者的這種思想，迄今仍傳承延續著。
例如，對於自行提出「我想出國留學取得MBA學位」的員工，除了學費和房租外，本公司也會利用各種方式全力支持。
即使是人力資源開發部門提出的新育成措施方案，也不會不問情由的說「這樣做有意義嗎？」或「浪費金錢」等。最初即使會指出是否有效性等細節問題，但最終仍會為實行而給予後援。
所謂「重視人力資源開發」、「支持學習」的創立人的思想，已經根植而成為本公司的企業文化。

不僅是日本公司繼承了這樣的理念，在海外公司也感受得到。現在人才培育小組以亞洲的據點為中心，正在實行推廣矢崎集團的管理理念的培訓。 在我親身到本地時，類似這樣挑戰往往更加突出。
因此，2013年，在思考未來的全球人力資源政策時，定量分析每個外派地的人數、次數、年數、平均年齡、過去10年外派員工人數的趨勢、在地化率等，並揭露需要解決的課題。
從這樣的結果發現了各種問題。其中人才開發部最值得注意的問題是管理層的在地化。管理層面臨的挑戰因國家和地區而異，某些職位更適合日本管理人員。但另一方面，我認為只要能對本公司理念，有了了解的話,就知道國籍並不是很重要。就是根據這樣的想法規劃齣來「亞洲據點主管培訓」。

在舉辦亞洲據點主管培訓時，從企劃階段開始便得到產業能率大學的支持。在反覆討論的過程中，據點主管所擁有的「知識的標準化」被認為是最急迫的課題。
在公司的人事制度中，海外據點的廠長和總經理的職位，不一定與國內人事制度整合成一致。為此，在2014年之後的新人事制度下，在接受了企業管理所需的教育後才被外派的員工，我想就沒有問題，但之前沒有機會接受這種教育的世代，在自身專業以外的知識和技術不足的情況下而外派的是有問題的。
例如，如果是生產部門的員工，雖然是生產相關的專家，但作為管理者所需的知識和經驗，如管理資源的分配和戰略思考等一定是不足的。
對於這些情況，我們的目的是掌握當事人的需求的同時，透過培訓一點一滴的補足不足。 這項培訓每一年半舉行一次，亞洲各據點的據點主管齊聚在舉辦國。到目前為止，已經舉辦了三次。

培訓內容是為了促進在地化，首先從所謂重視人才培育的觀點，因此第一屆是以「人才管理」為主題。該計畫讓參與者掌握聘僱和培育，職務分配，評鑑等，從聘僱到退休為止整個過程的同時，思考取得成果所需的人才管理的應有方式。
從第二屆開始，根據聽講者的問卷調查，查出據點主管所面臨的煩惱和不安，並在此基礎上製定計畫。結果，特別多人希望學習關於「為實現戰略所需的財務知識」。然後，在2017年2月，與負責培訓的產業能率大學的松尾研究員一起去越南調研，根據現狀和未來的課題，設定第三屆的主題是「據點經營所需的管理會計」。 就個人而言，我始終掛記的不僅僅是站在培訓事務所的立場，我希望更深入參與每個聽講者，盡可能了解聽講者對於學習的煩惱和需求。 不限於日本，針對員工子女，從1977年開始，每年都舉辦「矢崎夏令營」活動。對孩子們而言，這不僅是新的接觸和體驗的場所，更是提高對環境的關心、透過國際交流而加深相互了解的機會。這個夏令營已經持續了40年，國內外累計參加人數超過1萬五千人以上。

今年迎接第23年度的「矢崎企業文化培訓」，將海外集團公司的員工接到日本，在學習日語和日本文化的同時，是旨在促進了解矢崎的企業文化的人才培育計劃。到目前為止已有200多人完成了培訓。
參加者在日本停留1年期間中反覆地參與各種交流，回國後將在當地有效扮演日本和自己國家之間溝通管道的角色。

我們希望透过以上活動，繼續推動「人力資源開發」，以期未來真正成為全球性公司。 藉此機會在據點主管培訓中，對於身為海外據點的高階主管所需的思維方式和知識進行演講。關於生產管理和業務改善的專業人員有許多，但在學習了經營所需人才管理和財務戰略之後，我認為有很多人能感受到，從整體優化的角度使局部優化的重要性。