インタビュー特集 ：野村證券株式会社 栗崎修氏　未来を見すえて、チャレンジを続ける。その企業姿勢が求める人材とはどのようなものなのか2016/12/01

2025年に創業100周年を迎える野村證券。
その強さの秘訣は、未来を⾒すえ、変化をチャンスとしてとらえて、チャレンジし続ける企業姿勢にあるのかもしれない。「⾃⽴（律）型⼈材」の育成を目標に掲げる同社の⼈材育成について、⼈材開発担当の執⾏役員である栗崎修⽒にお話をうかがった。
営業⼒が強いということは、たしかに伝統的にあるかもしれません。他の企業の新⼊社員がなかなか学⽣気分が抜けないような時期であっても、野村證券では早い段階で社会⼈への転換が図られている、と外部の⽅から⾔われたことがあります。もしそうなのだとすると、それを可能にしているのは、若⼿をいち早く⼀⼈前に育てようとする⽂化が当社の中に根付いているからだと思います。

野村證券には先輩社員によるインストラクター制度というものがあり、わたし⾃⾝、⼊社当時、その制度で鍛えられたという実感があります。このインストラクター制度は、1974年からスタートしたもので、先輩社員が１年間にわたって新⼈をきめ細かく指導するという制度です。

当時、わたしについたインストラクターは3年上の先輩だったのですが、学⽣時代に感じていた先輩像とはまったく違っていました。たった3年しか離れていないのに、感覚で⾔えば10年以上離れているくらいの⼈⽣経験があり、仕事ぶりといい、話す⾔葉といい、とにかく格好いいわけです。何事に対してもとても厳しい先輩でしたが、⾃分が３年たったとき、ああなりたいと思える理想の姿でした。

当時新⼈は、まず外交に出ることから仕事が始まるのですが、どこのお客様のところに⾏っても、その先輩インストラクターの名前が出るのです。「○○君が来ているよ」「○○君が来たよ」という具合です。そんな状況に参ってしまい、⼀度だけ、その先輩インストラクターに弱⾳を吐いたことがありました。「どこに⾏っても先輩の名前が出ます。こんな有様では、⾃分のお客様として獲得する⾃信がありません。」と。すると、その先輩はしばらく黙って、やがてこんなことを⾔いました。「いや、実は⾃分もそうだったんだ。新⼈の頃、どこへ⾏っても先輩の名前を出された。だけど、いま、⾃分はこれだけのお客様を担当して、多くの資産を預けていただけるようになった。だから、絶対に君にもできるよ。」と。これを聞いて、わたしは奮い⽴ちました。
⼈を育てるということは簡単なことではありません。しかし簡単ではないからこそ、⼈材育成には喜びがあると思います。その喜び、醍醐味のひとつには、自分を超える⼈材を育てるということがあるのではないでしょうか。⾃分を超えてくれる⼈材の育成こそが、企業が永続的に存続する条件であると考えています。そういう思いでわたし自身は取り組んできたつもりです。いまは採⽤にも携わっていますが、人のポテンシャルを⾒抜くということは⼤変難しいものです。また ⾒抜けるものでもありません。重要なのは、いかにして育成するかということだと思います。 インストラクターに対するアドバイスも同じです。いまは、とにかく⼀⼈ひとりをよく⾒て、その理解の上に立って深いところでコミュニケーションをとるようにしてくださいと⾔っています。職場の中に、⾃分のことを⼼にかけている⼈がいるかどうかによって、その新⼊社員の育成状況や離職率、休職率などがはっきりと変わってくるのです。以前は黙って俺について来いという育成スタイルが主流だったかもしれませんが、いまの時代はそれではダメで、きちんと向き合って、言葉をかけないと誰もついてきてくれません。
研修などで⼀貫して伝えているのは、「自立（律）型⼈材」ということです。これは自ら立つ⼈材と⾃らを律する⾃律の、ふたつの意味を兼ねあわせたものとしてプログラムを組んでいます。自立（律）型人材を具体的に⾔えば、⾃ら考え⾏動して、周囲に働きかけ、やりきる⼈材ということです。

これはなかなか難しいことで、世の中全般の風潮かもしれませんが、与えられたことは100％やるのですが、逆に⾔うと与えられないことはできない。われわれの仕事は、お客様より半歩先くらいの位置からアドバイスをさせていただくようなところがありますので、お客様から与えられた課題に対して、その期待を超えるような回答をすることが必要です。しかし、残念ながら、まだ与えられた課題だけに回答して業務終了、という感覚を持っている⼈が多いかなという印象があります。

ですから、もっと⾃分で考えて、⾏動して、やりきる。そういう部分がまだ完璧ではありませんので、それができるようになることを目指すことが⼈材開発部門の使命であり、研修を実施し続ける意味だと思います。
野村證券の⼈材育成の基本はインストラクター制度をはじめとするOJTですので、現場の皆さんと⼀体となってやっていかないと、われわれの目指すところは実現できないのではないかと思っています。

こうした理想にどう近づけていくかということは、若⼿層だけではなく、マネジャー層含めてその他すべての階層で考えています。と⾔いますのも、もし若⼿だけにこうしたレベルアップを図っていたとしても、それを理解して⽀持するようなマネジャー層がそのレベルに達していないと、否定されてしまいます。つまり、若⼿層のレベルアップとマネジャー層のレベルアップというのは、⼀対のものということです。どちらか、ではなく、同時にやらなくてはならないものと考えています。
野村證券の財産が何かと⾔えば、⼈しかありません。メーカーのように最新の設備投資や最新の技術を持っている企業ではありません。まさに⼈材こそが財産です。そこへの投資をやめるのは企業として⽣き残れないということにつながります。そういう意味で、⼈に対する投資はリーマンショック以前も以後も変わらずにやってきました。

特に力を注いだ取り組みの⼀つに「未来共創ミーティング」があります。2011年度にスタートし、全国の⽀店⻑、本社の部⻑向けに⾃分⾃⾝の⾃⼰改⾰というテーマで8泊9日連続となる研修を実施しました。いまの⾃⽴（律）型⼈材をつくるという目標の原点となったものです。また、野村證券という企業の中だけで変⾰を考えるのではなく、外に向かっての変⾰も視野に⼊れ、お客様と⼀緒になって野村の将来を考えるプログラムも設けました。外部との接点を持ちながら組織の改⾰を進めるということは難しいことなのですが、公共団体や教育機関、ヘルスケア部門など、さまざまなところとの将来のコラボレーションも視野に⼊れてプログラムを構成しています。
そこには昔から野村證券に流れているDNAのようなものがあると思います。「学びたい！」「がんばりたい！」と⼿を挙げる社員の⼿は絶対に離さない。そういう会社です。当社の⾃⼰啓発を⽀援している制度である『NBA』も、まさにそうで、⾃ら⼿を挙げて学びたい社員をしっかり受け⽌めるという伝統が受け継がれていると思います。

現在、当社は⻑期経営ビジョンとして「Vision C&C」〈変化をチャンス（Chance）に、チャレンジ（Change）していく〉ということを掲げています。これは、東京オリンピック・パラリンピックのある年でもある2020年に向けてのビジョンなのですが、その時に中核を担っているのがいまさまざまな研修を受けている社員だと思いますので、その社員にわれわれが先輩から受け継いできた不変のよき伝統を伝え、同時に、時代に応じて変化していくべきものもしっかりと教えていきたいと考えています。野村證券らしい好奇⼼や向上⼼というものを持ち続けてもらいたいのです。

毎日がんばっていることが、そのまま結果として積み重なり、まもなく100周年という節目を迎えます。この毎⽇の積み重ねこそがわれわれのDNAというべきもの。これをしっかりと伝えていきたいと考えています。