【事例紹介】東京ガス株式会社　学習意欲を後押しし、⾃ら学ぶ風⼟を定着させる東京ガスグループの取り組み。2015/01/07

『チャレンジ2020ビジョン』を実現するための⼈材育成の各種施策、また、その中での公開セミナーに期待する効果について、⼈事部⼈材開発室室⻑の中尾孝⽒に話を聞いた。

『貢献タイプ別⼈事制度』の目的の1つは“育成”であり、そのために重要となるのが『⼈材開発プログラム』である。このプログラムは、ビジネスパーソンとしてのベースとなる共通能⼒の育成と、幅広い専門能⼒の育成という2本⽴てで構成されている。各貢献タイプに求められる能⼒を〈広げる〉〈⾼める〉〈増やす〉ことで、“⾃らが考え、⼈を巻き込んで⾏動できる⼈材”“事業環境の変化に柔軟に対応できる⼈材”を育成し、個々の持ち味や強みを最⼤限発揮することで、【1⼈ひとりの成⻑による⽣産性の向上】と【東京ガスグループの牽引役としての活躍】の実現をめざしている。

個⼈の⾃発的な成⻑意欲を満たすさまざまな研修の提供を通じて個⼈の能⼒開発を⽀援する⾃⼰啓発は、『チャレンジプログラム』、『通信教育』が中⼼的な役割を果たす。
その他の⾃⼰啓発としては、ＴＯＥＩＣの社内実施、外部講演会の案内、資格取得のための⽀援を⾏っている。視野を広げ、幅広い⼈脈を構築して事業に貢献することを目的に国内外の⼤学院や専門学校などへの留学機会を提供する『留学研修制度』も、公募性であることから⾃⼰啓発に含まれている。
このうち『チャレンジプログラム』では、【1⼈ひとりの能⼒の最⼤化】のためのビジネススキルの習得やキャリア意識の啓発、ならびに【組織成果の向上】のためのマネジメント⼒向上に役⽴つものとして51コース（公開セミナー37コース、異業種セミナー8コース、社内セミナー6コース）を⽤意している（2013年度実績）。

コースの選定にあたっては、まず⼈材開発室で今後⾼めるべき能⼒分野、戦略的なテーマの整理をするとともに、前年度実施コースの応募状況や受講後のアンケートの評価や意⾒を踏まえて翌年度に反映している。

研修の案内は社内ホームページ（イントラネット）および各部門・各グループ企業の⼈事担当者を通して⾏われる。その中にある各プログラムの紹介ページでは、パワーアップが期待できる役割発揮度評価着眼点が記載されており、上司との⾯談の機会などを通じて、各⾃が伸ばしたい役割発揮度評価着眼点を意識しながらプログラムを選択できるよう配慮されている。

「チャレンジプログラムの公開セミナーには年間で300〜400名が参加しています。各個⼈の課題意識に基づいた講座を選択して受講することができ、ビジネススキルやマネジメントスキルの向上に役⽴っています。また、産業能率⼤学さんをはじめとする研修会社各社の協⼒により、社内に講師を招く社内講座も⾏っています。こちらは1回あたり30名ほど参加しており、社員の成⻑意欲の⾼さを感じています」（中尾⽒）。

同社では世代や役割などによって、各⾃が求めている学習内容が異なり、これに応じた学習⽅法を提供することが重要だと考えている。

「公開セミナーの受講者数を世代・役割別に⾒ると、30代から40代前半の係⻑クラスが最も多くなっています。職場で中⼼的役割を担う場⾯が多い層であり、最も成⻑したいという意欲が⾼い世代なのではないかと考えています。そして、もっと上の世代になると、⾃分で本を読むなど、研修で得るスキルよりもビジネスセンスを磨くことに熱⼼になるようです。それまでは研修でスキルを⾝につけてOJTで活⽤するという流れが⼀般的ですが、ある程度の年齢になると⾃分の⽣き⽅や価値観をしっかりと持っており、それを⽀えてくれる考え⽅を求めるようになる。今、そういった世代や考え⽅を持っている⼈を対象に『この本を読んだら勉強になるよ』と学びに誘導するようなしくみをつくれないかと考えています。おすすめの本を読む中で気づきを得る。それと同時に⾃⾝の弱点を知り、その補完のために研修を受ける。上の世代に対してはそのような成⻑サイクルを⽣み出すことが重要なのではないかと考えています」（中尾⽒）。

⼀⽅で新⼈・若⼿の育成に対しては、同社がめざす⾃⽴型⼈材になるために⼀番重要な時期であり、⼈材開発室と各部署との連結が不可⽋だと⾔う。

「⼊社後の3～5年間が最も⼤切であると感じています。新⼊社員は3か⽉間の新⼊社員研修を⾏った後各部署に配属されるため、継続的な育成には各本部の教育担当との連携が不可⽋となります。各本部では独⾃の教育が⾏われますが、当然ながら⾜りない部分が出てくる。現場のニーズを吸い上げながら、『⼈材育成プログラム』において現場で⾜りないものを補完するという形をめざしています」（中尾⽒）。

同社では『チャレンジ2020ビジョン』達成に向け、『⼈材育成プログラム』に加えて、社員間のコミュニケーションを活発化することで部門間のより綿密な連携を⽣むことを目的とした【社内連携の強化】を進めている。主な取り組みとしては、執⾏役員が指導役となり多様な部門の幹部職5名と経営について議論する『経営塾』と、幹部職が係⻑級の社員5名と組織におけるリーダーシップについて議論する『幹部塾』が挙げられる。

「『経営塾』では、執⾏役員がこれまでどういうことを学んできたか、それらがどういう場⾯で役⽴ったかなどの話を通じて⼈材育成の⼤切さを説きます。『幹部塾』についても同様です。この取り組みは他部門との交流が促されると同時に、上⻑の考えや⾃分たちに求められている役割を知る機会の創出をねらっているものです」（中尾⽒）。

⾃分にかけられた期待を知ることで、今の⾃分に⾜りないものに気づく。それが学習意欲の向上にもつながり、研修受講のきっかけとなる。
加えてこの取り組みは部下育成こそが⾃分たちの役割であることの気づきにもつながっている。

「⼈材開発室の仕事は全ての社員を学びの当事者にしていくことにあります。この活動を通じて、執⾏役員から幹部職へ、幹部職から係⻑級へ、さらには社員1⼈ひとりにまで⼈材育成や⾃⼰成⻑の⼤切さが浸透することを期待しています」（中尾⽒）。

目まぐるしく変わる経営環境に対応していくため、プログラムの提供においても、今後はニーズに応える研修をよりタイムリーに提供していくことが⼤切になるという。「社員1⼈ひとりの⾃主的な取り組みを⽀援する⾃⼰啓発プログラムでは、より多くの社員の声をききながら、多様な社員のニーズに応えていきたいと考えています」（中尾⽒）。

また、向上⼼はあるものの何を受けたらよいのか分からないという社員に対して、効果的な誘導⽅法を模索中とのこと。

「“このセミナーは新しいことが学べるのか？” “⾃分にとってプラスになるのか？”といった社員の疑問や不安を解消するため、セミナーごとに受講者の声や点数評価などを周知できないかと考えています。
先にも述べましたが、現状では社内ホームページ内のプログラム紹介ページで、パワーアップが期待できる着眼点を表記していますが、もっと⼝コミ情報的なものがあればセミナー選びの助けになると考えています。特に同業を含む他社の声などがあったら、受講を考えている⼈にとって良い後押しになるのではないでしょうか」（中尾⽒）。

「向上⼼に⽕をつけるというのは⼈材活⽤の中でも最も難しいテーマです。直接何かのスキルを⾝につけるというのは当然⼤切ですが、⼀番⼤事なのは学び続ける⼒を養うこと。特に若い世代には“学びたい”“成⻑したい”“認められたい”という思いが強くあります。そうした思いに応え、学びに導いていくためのしくみづくりが必要だと感じています」（中尾⽒）。