あるイデオロギーを内包する記述なのですが、ここでは “ 働き方 ” という点に絞って考えてみたいと思います。なぜならば、ここでは社員がおとなしくなってしまっているという現象について考えたいからです。

この哲学者は、2つの指摘をしています。1つは、 “ 働くことが、働くことの目的から引き剥がされてしまっている ” という指摘です。これは、いわゆるドラッカーの言う “ レンガ積みの話 ” [ⅱ] を想起させるものです。私は、社員がおとなしくなっている現象の背後には、このような本質的な課題が存在するのではないかと考えています。さらに、もう1つ “ この現象の本質を丁寧に解明することの重要さ ” を指摘しています。

これは、 『 私の履歴書経済人33（日本経済新聞社 p.68） 』 に書かれているキヤノ ン元社長の山路敬三氏（故人）の言葉です。 大企業病とは、 “マネジメント層が経営するにあたって、自ら考えることを止めてしまっていること” だと指摘しています。つまり、この病は、企業規模の大小にかかわらず罹患するということになります。

考えないマネジメント層は、対話や議論を必要としません。だから、おとなしく見える。マネジメント層でさえこうなのですから、若い社員に至っては推して知るべしということになりましょう。ただ、私はマネジメント層を責めたいわけではありません。大切なのは、マネジメント層さえも、自分の仕事が、自社あるいは事業の経営ということから引き剥がさ れてしまい、与えられた少領域で、作業的な仕事をこなすことに陥ってしまっている、ということであり、ドラッカーのいう2人目のレンガ職人でしかない状況を、どのように受け止めて対策を講ずるのかということです。

そして、なぜ、このようなことになってしまっているのかを問うと、最近の企業経営の風潮－異常なまでの効率主義・安全主義・標準化主義に陥り、スタッフ機能と業務管理ルールの異常な発達を許したこと－に理由が見いだせるように私は考えています。これらがマネジメントの実務において、現実を無視した、頭でっかちで使い物にならない施策とルールによる経営を許してし まっているのです。少し分かりやすくいうならば、スタッフ機能と業務管理ルールの異常な発達によって、マネジメント層もライン層も、 市場や顧客に対して働きかける前に、自組織に対して働きかけなければならなくなっているのです。自縄自縛といった、滑稽な姿が見えるのです。白けて当たり前ではないでしょうか。お客様にあわせることよりも、社内制度にあわせることの方が大変な仕事になってしまっているのですから。社員が話をしなくなるのは、当たり前です。

この状況から抜け出すことが、今の日本企業の多くに必要とされていることです。ここ20年近く、“ 賢い個人の集まりが良い組織を作る ” という前提が日本企業には存在し、施策が人的資源管理
（HRM︓ Human Resource Management） に偏っていました。 その結果、 “ 組織そのものをつくっていく ” 、あるいは “ 組織風土づくり ” ということが疎かにされ、現実離れした施策とルールでの企業統治（ガバナンス） という恐ろしい現実を作り出してしまったのです。結果として、それが会社や職務に対して情熱を持てない状況を生み出してしまったのです。

今こそ、組織を育てること、組織風土づく りに真摯に取り組むことが必要ではないかと私は考えています。そして、そのための手段として、 “組織開発 (OD ︓ Organization Development ）” が考えられます。組織開発とは、クルト・レヴィン（Kurt Lewin, 1890 年-1947年） 等によって考案されたマネジメントの考え方と実践技術であり、現在も発展を続け、多くの国の企業で実践されています。

下図のとおり、世界経済は、2000年代初頭30兆ドル規模であったものが、2012年には70兆ドルを超え、急拡大しています。この拡大の勢いは、リーマンショックのような調整はあるでしょうが、もうしばらく続きそうです。