理由１の“個人の技能に頼っている”要因として、戦略があいまいであり、実際の業務遂行が担当者任せになってしまっていることが挙げられます。企業にて戦略を拝見させていただくと、抽象的なものが多く、具体的なレベルにまでブレークダウンできていないところが多く見受けられます。戦略を現場で受けいれやすいような、具体的で分かりやすい言葉で表現し、担当者がどのような方向で業務を進めればよいのかを明確にすることが重要です。そうすると、組織として必要な技術や情報が明確になり、担当者もそれを認識し個人学習も促進されます。つまり、戦略をより明確にすることで、組織としての方向性を現場に浸透させ、必要な技術・情報を明らかにすることが求められます。

しかしながら、調達・購買部門の管理職の方とこのような話をすると、「自分たちは調達ばかりやってきたので戦略の立て方や具体化をどのように進めたらよいか分からない」、「戦略の立案といわれても、そのための教育を受けたことがない」といった反応が返ってきます。“戦略の基本”を学ぶ必要があると強く認識させられます。

理由２の“技術・情報の共有化不足”、理由３の“習得すべき知識・技術が広範囲におよぶ”については、経営資源を整理することがキーになります。経営資源が整理されれば、社内にどれだけの知識・技術があるのか、どこあるいは誰がもっているのかが明確になり、社内での共有化が促進します。さらに、明確になった戦略に照らし合わせれば、今不足している知識・技術は何かが明らかになります。

経営資源を整理するにあたっては、固有技術と管理技術の領域に分けて考える必要があります。固有技術は、調達品や外注作業、サプライヤーによって変わります。機械加工技術、溶接技術、電気・電子技術といった、設計や製造の専門技術になります。管理技術は、汎用的に使える技術であり、戦略の立案技術、コストの積算技術、買い方の技術、改善技術、交渉技術などになります。これらを分けて考えることにより、必要な技術や知識が特定しやすくなり、教育する対象者も絞られてきます。

では、固有技術、管理技術を分けて考えたうえで、それぞれどのように教育を進めればよいのでしょうか。基本的には、調達・購買部門においては、固有技術は個人学習、管理技術は組織学習にて行うことが効率的であると考えます。固有技術の習得には時間がかかります。また、調達・購買の担当者には、専門性を深く理解するよりも、広く知識を理解することが求められます。そのため、サプライヤーを定期的に訪問し、製造工程を見学するなど、担当領域に応じた学習方法が効果的です。

管理技術は、個人のものとするのではなく、組織のものとして共有化することが求められます。そのためには、戦略に応じてどのような技術が必要かを明確にして、体系化する必要があります。そして、計画的・継続的に調達・購買部門において担当者の役割や階層に応じた教育を実施することで個人の育成・レベルアップを図り、それが近い将来の組織力向上につながっていきます。