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効率化を中長期の企業成長につなげるためのもう一つの視点【第5回 業務効率化を実現する8つのステップと現場管理職・人事部門の役割】

3.現場単位での業務効率化活動の進め方

[ステップ1][ステップ2]は第2回をご覧ください。
[ステップ3][ステップ4]は第3回をご覧ください。
[ステップ5][ステップ6]は第4回をご覧ください。

[ステップ7] 改善策を考える:基本は「ECRS×七つの構成要素×七つのムダ」の組み合わせ

第2~4回[ステップ6]までで「最優先で検討に着手するステップ(P)」が決まったことになる。
ここで一つ、思い出してほしいのは、「ステップには2種類ある」ことだ。このうち「作業など一連の手順がある」ほうのステップは、基本的にワークフロー、つまり一番細かい作業レベルへと落とし込み、ステップ中にあるボトルネックを見つけ出す必要がある。

ボトルネック特定後は、「ECRSの原則」([図表9]上部参照)を基本ガイドとして、具体的な改善、最終的には新しい仕事の進め方を検討する。ECRS(Eliminate:排除、Combine:結合、Rearrange:交換、Simplify:簡素化)の視点でステップの中身を見ていくが、目をつけるべき部分を見落としてしまう恐れがある。
そこでまず、ステップを構成する要素を七つに分けてから検討を始めたい。

ここにさらに「七つのムダ」を加えてほしい(ここでは「トヨタ生産方式」において、付加価値を高めない各種現象や結果と定義される「七つのムダ」を提示している)。

[図表9]下部のムダは生産場面に限ったことではなく、むしろ、スタッフ業務、ホワイトカラー業務には、今後は「生産関連業務並みに」検討、徹底した改善を図ってほしいと思うところである。

「余計なコピー」(作り過ぎ)、「移動時間を勘案しない顧客担当設定」(運搬)、「見積もりミス」(不良を作る)、「過剰なパワーポイント」(加工)、「PC作業習熟度の低さ」(動作)など、身の回りにいくらでもあるのではないだろうか。
業務遂行においてパソコンの使用が当たり前の時代になったが、「PC作業習熟度の低さ」は、思いのほか改善余地が大きい。キータッチが速ければ作業も速いとは限らず、ショートカットの使い方や、エクセル機能の活用知識(表計算レベルではなく、例えば「罫線を引く」といった作業)は、驚くほど個人によって異なる。

パソコンに限らないが、「慣れているやり方」というのは、本人にとっては最も楽なやり方ではあるが、これは他人から見ると、ひどく非効率な場合がある。こういったタイプの業務は、改善対象としては挙がってきにくい。
「改善するものがない」と感じているような場合でも、「慣れている業務」の中身、実際の進め方などを、まず確認したい。

[ステップ8] 新業務プロセスの運用:「改善余地のない業務はない」と考える

新業務プロセスのデザインが完了したら、チェックリストやワークフロー、作業手順書などの形式として整え、ルールとして徹底、運用していくことになる。
しかし残念ながら、この時点で「完成版が出来上がった」ということにはならない。確定前に、試行期間を設定し、新しいやり方については「狙った成果が出るのかどうか」「何かムリが発生していないか」などを確認する。
この調整とその後の早期定着は、現場管理職のマネジメント力にかかっている。

そこで以下の点について、現場管理職には配慮をお願いしたい。

一つ目は「業務の着手」、あるいは「業務の割り振り」についてである。
ここまでで完成したのは「各業務の新しいやり方」にすぎない。論理だけで運ぶことができれば、それぞれの業務における目的と手段が合致している、つまり適切な生産性をもって進められることを意味している。
しかし、実務の場面において「自分はたった一つの業務しか担当していない」ということはほとんどない。

1人で複数の業務をこなす……「複数の業務、案件が同時進行」であることのほうが一般的であろう。
この場合、[図表10]に示した状況が起こる。

それぞれの業務をいわば標準時間で終えることができていたとしても、実際の着手から終了までは、標準をはるかに超えてしまう。個人の負荷や能力を考慮し、仕事の割り振りや着手のタイミングをコントロールすることも、現場管理職の重要な任務である。

二つ目は「継続的な改善」の必要性についてである。
これも総論としてはご理解いただけると思われる。第4回[ステップ6]で「プロセスのステップに問題があるところはどこか?」という視点で検討を行った。
仮に、その際に「最も問題が大きいところ」(=ボトルネック)に焦点を当てて改善したとする。となると、「2番目の問題点=新たな最大の問題」が次に着手するべき改善対象となるのである。

4.終わりに:効率化を中長期の企業成長につなげるためのもう一つの視点

ここまで、業務の洗い出しとムダ取りから始まる一連の業務効率化の視点について示してきたが、こうしたプロセスで「非付加価値業務」と判断されたものであっても、また別の役割付けがあり得る。

例えば、新人に最初から付加価値業務を任せることは可能だろうか?
仮に任せることにしたとしても、先輩社員や、ましてや上司と同等にこなすことは困難だろう。付加価値業務の一部分や、本来はアウトソーシングしてしまったほうが低コストで済む業務から、“練習する”ことが必要になるのではないか。これは、非付加価値業務が社内に存在するプラスの意義を意味することになる。こうした視点が果たして、評価制度やキャリアパス、現場管理職/OJTリーダー向けの指導に含まれているだろうか?

効率化が、短期的なコスト削減ではなく、中長期の企業成長を目指したものであるならば、自社の戦略目標達成、人財育成/活用の観点と整合した業務分類、それに応じた業務改善の“順番”があるのではないか[図表11]。

図表11:組織としての生産性を高めるには

厳しい経営環境の中、現場での育成スキームの劣化が進んでいる一方で、過去の「教え、教えられる」という関係性を経験した人財がまだ現場に残っている今が、その“順番”を順守することができるギリギリのタイミングであるように思えてならない。

タイミングを逃してしまうと、残すべき経営資源を捨てざるを得ない状況にもなりかねない。現場はうすうすそのような事業環境、自社の状況を感じながらも、目先の業務に追われてしまう。
これを補正し、支え、適切な方向性へ向かわせることができるのは、各種の人事制度を含め、人事部門の役割が極めて大きいのではないだろうか。

(産業能率大学 総合研究所 研究員 安藤紫)

本コラムは、「労政時報」(労務行政研究所)に掲載(2013年1月11日発行)した内容に基づいています。
著者の所属・肩書きは掲載当時のものです。

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