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自ら育つ若手社員をどのようにして育成するか ~若手・中堅社員教育 B社 流通業の事例

やがて企業の中核となる若手社員をいかに育成するか。
それは経営・人事管理層にとって企業の成長力にかかわる重要な問題。
ここでは豊富な実績とソリューションの中から、ニーズに応えて問題解決に至った事例をご紹介します。

Starting point

「指示待ちで、主体性がない若手社員が増えてきた。現行の教育の有り方を見直したい」
きっかけは、B社人事部長からのこのような相談だった。

Hearing

Whatを問う

主体性という言葉は曖昧であるため、具体的に「主体性がない」という状態を確認。若手層は、言われたことは、それなりにしっかりこなすのだが、自ら何か業務に関連して提案することもなく、仕事のやり方にも工夫が見られないことが分かった。また、率先してリーダーシップを発揮する姿もあまり見られず、採用担当者も「ここ数年、新入社員のリテラシーが低下している」という感覚を持っていることも分かった。

    Whyを問う

    【1】新人~中堅にかけて、最低限の業務に関する知識教育等は行われているものの、共通的なスキル教育は、入社時の「新人社員研修」(2日間)と、半年経過時の「フォローアップ研修」(1日)を実施するだけになっている。マネジャーに昇格した者には、新任管理職研修を受講する機会はあるが、それ以外の者には、ほぼ教育機会はない

      【2】職場における育成は、仕事が忙しく、職場にゆとりがない状況。人間関係などの雰囲気は悪いわけではないが、成果プレッシャーもあり、コミュニケーションはあまり活発ではない。そもそもコミュニケーションが不得手な若手も多い。
      【3】マネジャーも、プレイヤーである者が多く、育成の大切さは理解しているものの、メンバー一人ひとりへの指導が十分行き届いていない。

      コンセプトマーケティング プラン

      Needsを明確にする

      Concept Making

      自ら育つ社員に仕立てていくことを目的に、新人~若手~中堅社員を段階的に育成する体系を設計する。また、上司の関わりを持たせる方針を打ち出した。まず、各階層(新人、若手、中堅)で求められる人材像を設定し、育成のゴールを明確にすると共に、各階層で学習しなければならないテーマを決定した。その結果、これまで実施していた「新入社員研修」および「新入社員フォロー研修」については、内容を見直した。

      新たにチェックリストを作成し、成長度合いを見えるようにし、現場での指導ポイントを明確にした。自分自身の成長を、自分自身でマネジメント(キャリア自律)させる意識を醸成することを念頭に、キャリアデザイン研修を新たに導入した。マネジャーが、現場でメンバーの指導やキャリア自律支援を実施できるよう、サポートガイドを作成し、活用してもらうようにした。


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