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「管理者を育てる」(1):通信研修を活用した階層別教育構築

理想的な管理者とはどのような人を指すのか

(1)管理者教育を考えるときの2つの関心事

人材マネジメントに携わる人が管理者教育を考えるとき、共通して抱くはずの関心事は大きく2つに集約されます。

ひとつは「理想の管理者とはどのような人か(理想的なマネジメントとはどのような内容か)」であり、もうひとつは「どうしたら理想の管理者になれるのか(そのために周囲はどのような支援ができるのか)」です。
前者がわからなければ管理者教育の「目的」「ゴール」が設定できませんし、後者がわからなければ管理者を育てる具体的な「手段」としての教育プログラムの企画や設計ができません。

つまり、この2つの関心事とは、ゴールと手段についての関心事だといえます。
本コラムではまず、この二大関心事にそれぞれ1回ずつを充て、私どもが考えていることを述べさせていただきます。

それでは、第1回は管理者教育の目的・ゴールとしての「理想のマネジメント・理想の管理者」から始めていきましょう。


(2)マネジメントとは何をすることか

理想の管理者の定義は、ほとんど同義反復に近いかもしれませんが「マネジメントを適切に実行できる人」と言えるでしょう。
では理想のマネジメントとはどのようなものでしょう?
いや、それ以前にそもそも、管理者のマネジメント行動とは具体的に何をすることでしょうか。さまざまな説明が可能ですが、ここでは「プロセスに着目した説明」「マネジメント対象に着目した説明」の二通りを紹介します。

(a)マネジメントを『P-D-Sサイクル』としてとらえる
管理者のマネジメント行動をP-D-Sサイクルに即して整理しようとする考え方です。
P-D-Sとは、いわずと知れた「計画-実行-評価」サイクルです。このサイクルは、日々の仕事から中長期の構想までさまざまな規模で存在するわけですが、以下に「管理者の1年間のPDSサイクル」を整理してみましょう。

マネジメントとは何か~プロセスに即した理解

このように整理することで、「マネジメントとは、中長期のビジョン実現に向け毎期目標設定し、メンバーを活用して達成し、振り返りを通じて仕事がよりレベルアップしていくことである。」と理解できます。このプロセスに即して、ガイドブックや各種フォーマット(職場目標設定シートやメンバーへのアサインメントシートなど)を提供すれば、新任の管理者でもこれらをなぞりながら最初の1年を乗り切れることでしょう。

一方、時系列に管理者のやるべきことが並んでいるこの説明は「何が最も重要なことなのか」印象に残りにくい感があるかもしれません。

(b)マネジメントを「仕事」「人」「職場」の対象別にとらえる
管理者は「何を」マネジメントするべきかという対象別にマネジメントの中身をとらえようとする考え方です。

マネジメントとは何か~対象から着目した理解

まず、管理者独自の「未来への職場構想」を掲げることが前提となります。
これはいわば、マネジメントを行う目的・将来のゴールイメージです。これを実現するために管理者は「仕事」「人」「職場」をマネジメントするのです。

「仕事=業績達成」と「人=人材育成」は、従来から管理者の重要な役割と認識されてきました。
加えて課長に代表されるようなミドルマネジャーは、成果の上がる「場」、人の育つ「場」としての良好な職場を作り上げることが大切です。この説明は、P-D-Sに即した説明に比べると抽象度がやや高くなりますが、その分、組織が管理者に寄せる「期待役割」がストレートに現れています。

3つのマネジメントをバランスよく実行することにより、組織内に「安定的に成果を出し続けられる強い現場」をつくりあげることこそ、まさに管理者に期待されている役割なのです。


(3)マネジメント遂行のための能力・資質

このようなマネジメントを適切に遂行するために、管理者にはどのような能力や資質が必要でしょうか。ここでは「知」「理」「情」「胆」という4つのキーワードで整理を試みます。

「知」とは、知識です。
正しい知識・必要な知識をもたずにマネジメントに臨むのは、海図をもたずに航海に出るようなものです。

「理」とは、論理です。
知識を有効に組み合わせて実効性のある施策に組み立てるためには論理的な思考が欠かせません。

「情」とは、ヒューマンスキルです。
「人を動かす」ことはマネジメント遂行とは切っても切れない関係にあります。

「胆」とは、信念、あるいは哲学です。
先の見えない今日、難しい意思決定を行い、しかも最後までぶれずにやりぬくためには確固たる信念なり哲学なりが必要です。

以下の図は、4つのキーワードを用いて、管理者に求められる多様な能力や資質をまとめた一例です。

役割遂行のために必要な資質・能力

ここで注意したいのは、知・理・情・胆は一律には養成できないということです。

例えば、「知識」は、教育的な施策によって、ある程度短期間で習得できますが、上図で大雑把に言って右にいくほど、他者からは教えにくい領域となります。
論理やヒューマンスキルは、基礎的な技術はトレーニング可能ですが、技術を使いこなすセンスやもって生まれたような対人能力はなかなか他者からは伝授しにくい領域です。さらに「哲学」にいたっては、「知識」のように一律の正解がある訳ではなく、管理者自身が時間をかけて自己の内面で育てていくべきものです。
管理者を育てる難しさ・奥深さも、まさにこの辺りに起因すると言ってよいでしょう。理想の管理者は「あれとこれとそれを教えれば、ハイ完成。」ということにはならないのです。


(4)めざすべき管理者像

そろそろ第1回をまとめたいと思います。

今回は、管理者教育についての2大関心事の一つ目として、「理想的な管理者とはどのような人か」を考えてきました。

要約すると、理想的な管理者とは「知・理・情・胆をもって、『職場活動のP-D-Sサイクル』をしっかり回せる人」あるいは「知・理・情・胆をもって、『仕事』『人』『職場』をマネジメントできる人」ということになります。

しかし、「理想像」を知ることと、「どうすれば理想に近づくことができるのか」を知ることとは別問題です。そこで次回以降は、「管理者の成長をいかに支援するか」について考えてみたいと思います。

「管理者を育てる」

連載 テーマ
はじめに
第1回 理想的な管理者とは
第2回 管理者の成長とは
第3回 管理者の体系的育成施策と通信研修の活用ポイント

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