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【事例紹介】株式会社神戸屋 すべての能力開発のベースとなる 通信教育による自己啓発への取り組み


株式会社神戸屋の2013年度における通信教育の受講は従業員1人あたり1.12講座と、非常に高いものとなっています。今回お話を伺った総務本部 能力開発課の牧野様は、社内には特別に受講率が高いという認識がなく、1人1講座の受講は当たり前のことになっていると仰います。
なぜこのように高い受講率を維持できているのでしょうか。
通信教育が同社の中でどのように位置づけられ、どのように活用されているのか。その取り組みについてお話を伺いました。

    株式会社 神戸屋 総務本部 能力開発課 課長 牧野 江里 様

    株式会社 神戸屋 総務本部 能力開発課 課長 牧野 江里様


    本編は2015年1月16日の学校法人産業能率大学主催「人材マネジメント施策としての通信研修の活用法~神戸屋様の取り組みから学ぶ~」フォーラムにてご講演いただいた内容を編集したものです。

    株式会社神戸屋 プロフィール

    ◆創 業   :  1918年
    ◆本 社   :  〒533-0014 大阪市東淀川区豊新2-16-14
    ◆代表者   :  代表取締役社長 桐山健一
    ◆資本金   :  11億9,740万円
    ◆事業内容  :  パン・洋菓子・冷凍生地・デリカ食品の製造販売、
              並びにベーカリーレストランなど各種業態直営店舗
              の企画開発・運営
    ◆売上高   :  555億5,800万円(2013年12月)
    ◆従業員数  :  1,403名(2013年12月現在)

    (2014年3月期)

    事業推進の根底にある「Fresh & Pure」

    当社は、まもなく創業100年を迎える老舗と呼ばれる製パン会社です。「神戸屋」という名称は、創業当時の神戸には貿易港があり、パンを主食とする外国の方が多く、「パンと言えば神戸」というイメージが根付いていたことから付けられました。

    包装されたパンを卸す「ホールセール事業」、直営店を展開する「フレッシュベーカリー事業」、冷凍生地を販売する「フローズン事業」、焼き立てのパンやそのパンに合う料理を提供する「レストラン事業」という4つの事業をおこなっています。

    そして、この事業の根底には「Fresh & Pure」というものづくりに対する考え方があります。

    「Fresh」とは新鮮。パンは焼き立てが一番おいしいですから、それをお客様に召し上がっていただきたい、という思いから直営店を展開をしています。

    「Pure」とは純正。素材本来の豊かな味わいを提供したい、という思いです。1970~90年代のパンは、見た目を良くするためや、扱いやすくするために、さまざまな添加物を使用していました。
    しかし当社は業界に先駆けて、健康に影響を与えるおそれのがある添加物の利用をやめる「無添加政策」を採ってきました。

    代表的な無添加政策の 取り組み


    「無添加政策」を実施した当時は、世間から「神戸屋は正気か、つぶれるぞ」と言われたという記録も残っています。
    しかし、これらの取り組みは、結果としてお客様の支持をいただくことにつながり、パン業界の常識を塗り替えてきました。

      高度な仕事力が求められる「無添加政策」

      当社の使命(ミッション)は「明日の食文化を拓く」です。創業当時の日本の食文化は米が中心でしたが、世界に目を向けるとパン食が中心でした。日本人が世界に出ていくためには食文化を広げること、すなわちパン食文化にも慣れることが必要であると考え、その役割を当社が担うという想いからこの使命はつくられました。

      現在は、添加物を使わない、本物の食品のおいしさを後世の子どもたちに残したいという想いから、先ほどご説明した「無添加政策」を実施しています。しかし、この「無添加政策」は、進めれば進めるほど、働いている従業員に負荷がかかります。

      製造担当者は、添加物を使わずにおいしいパンを作るために、相応の技術を身につけ、質の高い材料の確保をしなければいけません。営業担当者は、良質な材料や手間隙がかかったパンは決して安価ではありませんから、その価値を伝える営業力や販売力が必要になります。

      したがって、「明日の食文化を拓く」ためには、社員には常に高度な仕事力が求められるわけです。経営理念にも「お客様精神」「開拓者精神」と並んで「社員の能力開発」を掲げ、人材育成の重要性を会社として表現しています。

      自己啓発がすべての能力開発のベースとなる

      当社の教育体系図には「自己啓発(SD : Self Development)がベース」と明記され、自己啓発がすべての学びを下支えする形になっています。これは、Off-JTやOJTはあくまで能力を高めるきっかけであって、本当に力を伸ばす学びは自己啓発であるという考えからです。

      この図を社員に研修の機会等を通じて明示し、どんなに会社が教育機会を与えても、自ら学ぶ姿勢がなければ、能力は開発されないというメッセージを発信しています。

      教育体系図(概略)

      また、自己啓発の中でも通信教育に関しては、業務に直結している製パン技能検定とともに、会社から修了時に受講料の4割、一部は6割を支給する支援をしています。

      自己啓発としての通信教育を活性化させる3つのポイント

      通信教育の始まりは、昭和42年、当時の製造や機械整備などの課長が、部下に対して理論的な裏付けを与えたいという目的で、自発的に理解度を測るテキストをまとめ、教育をおこなったことでした。

      当時の企画書には「管理者たるもの教育者たれ」という文言が書かれていて、この信念のもとに通信教育が始まりました。そのため、自己啓発に位置づけてはいるもののOJTという認識も強いことが、50年もの間、通信教育が定着している理由の1つだと考えています。

      では、このように誕生した通信教育をどのように活性化させてきたのか。その施策を3つの切り口でご紹介します。

      ●人事制度との連携

      まず1つ目は、人事制度との連携です。当社の考え方を簡潔に説明すると、「能力=仕事=処遇」となります。自己啓発によって能力を高め、その能力を仕事に生かすことで、それ相応の処遇がされる、という仕組みで成り立っています。

      昇格選考は、いくつかの要素が積み上がり、基準点に達したときに昇格が認定される加点方式なのですが、その基準の一部を通信教育の履修としています。

      具体的には、現在保持する能力のレベルや業績への貢献度、面接・筆記試験といった、上司が部下を評価する一般的な人事考課に加えて、「自ら能力を上げるために努力をしているか」という自己啓発の度合いを測る要素に通信教育の履修を取り入れています。
      つまり、昇格するために必要な点数に、自分ではコントロールできない上司からの評価だけではなく、自分でコントロールできる部分もあるということです。

      その割合は職級によって異なりますが、選考基準の11~25%と大きく、若年層ほど高くなっています。
      ここには、若いうちに自分の能力を磨いてほしい、自身の職級を上げたいという意欲を重視する、という会社からのメッセージが込められています。

      人事制度との連携

      自己啓発により取得できる点数には制限がありますが、毎年継続して自己啓発をしている、すなわち自分の力を高め続けることが昇格者としてふさわしいという認識が会社に根付いています。
      昇格者の選考会議にて「本年度は通信教育を何講座修了しているか」ということが確認される場合もあります。

      このように、自己啓発である通信教育を評価の一環とすることで、自主的に学ぶ仕組みを根付かせています。

      ●Off-JTとの連携

      2つ目はOff-JTとの連携です。職級別の必須教育には、集合研修と通信教育がありますが、この2つを連携させ、通信教育のテキストの一部を各職級の集合研修で使用しています。その目的は、理解を深めることと、それを業務へ生かすことです。

      通信教育で学んだことを集合研修の中で確認できますし、研修内のテストでわからなかったことは通信教育で復習する、という自己啓発のきっかけづくりにもつながります。

      また、「会社の数字の知識」「食品衛生」「パン・菓子の科学」といった社内で作成した通信教育講座については、作成した者が研修の講師を兼ねる場合もありますので、通信教育でわからなかったことを集合研修で直接講師に聞くこともできるのです。

      Off-JTとの連携

      ●OJTとの連携

      最後はOJTとの連携です。通信教育は自己啓発ですが、人事評価とも直結しているため、上司はメンバーの取得状況を常に把握しておかなければいけません。そのため、申し込みには上司決裁を必須とし、修了時も上司経由で面接時などを利用して、修了証を返却してもらうようにしています。

      このようにOJTとの連携を進めた結果、通信教育を活用して、自己啓発を独自の工夫のもとで推進する職場も出てきました。

      2014年度は、ある営業部長が通信教育のテキストを使った、自己啓発の勉強会を実施しました。テキストの内容に自身の実体験をのせて解説するというものです。ディスカッションもなく退屈なのでは? と思ったのですが、後で若手にたずねると、どんな研修よりもためになったという声が返ってきました。

      また製造部門においては、本部から指示をして係長全員が同じ通信教育講座を取得したのち、その内容をもとに係長研修を実施していました。

      こうした活用をさらに広げるためにも、テーマやテキストの選定にあたっては、各職場が求めている知識などについて各本部と連携を取りあっています。

      今後の課題

      2013年度に「通信教育・自己啓発アンケート」を実施しました。その結果、教育ニーズの把握や興味喚起による受講率の向上につながったのですが、一方で、自己啓発や通信教育に関する課題も見えてきました。

      1つ目は、修了率が50%を超える程度であり、「申し込みっぱなし」の人が多いことです。対策として、部署間や管理職間の競争意識を高めるために組織別修了率を掲示するなど、見える形での情報通知が必要だと考えています。

      2つ目は、自発性を高めることです。ご説明したとおり、通信教育は自己啓発という位置づけでありながらも人事評価に直結するためか、自主性が低いと感じました。この改善のためには、今後も継続的にアンケートを実施し、ニーズを把握して、社員が興味のある通信教育講座を採り入れていきたいと考えています。

      3つ目は、学習した知識を業務に生かすきっかけづくりです。学習は学習、仕事は仕事という意識の回答が見られました。当社の通信教育の始まりは、仕事に直結する知識づくりであり、目的や信念がしっかりしていました。しかし、現在はこれが形骸化していると感じることもあるため、原点回帰の必要性を感じています。

      通信教育の誕生やその目的、活用している職場の好事例などを改めて管理職に伝えると同時に、若手には集合研修との連携を深め、学んだ知識をどう生かしていくかを一緒に考えていきたいと思っています。


      ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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