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OJTを機能させるポイントとは?【第4回 ゆとり世代の育て方-今、あらためてOJTを考える-】

【最終回】OJTを機能させるポイントとは?

はじめに

前回のコラムでは、ゆとり世代と呼ばれる近年の新入社員を指導する際のポイントについてご紹介してきました。
コラム最終回では、ある企業での取り組み事例をご紹介しながら、「OJTを機能させるためのポイント」について考えてみたいと思います。

X社のOJT取り組み事例 -「風通しが良く、人が育つ職場づくり」への挑戦-

<背景>
X社では、市場競争が激化し、業績が伸び悩む中、データの改ざんや隠蔽といった不祥事が発覚し、社内で大きな問題となっていました。
社内の調査委員会が調査を行ったところ、“現場の所属長がいかにメンバーと密にコンタクトを取り、日頃から気軽に相談しあえる職場環境をつくることができるか”が、コンプライアンス問題再発防止のカギとなることが分かりました。また同社では、長年に渡ってOJT制度を実施していたものの形骸化してしまっており、職場の人間関係が希薄になっている状況も明らかになってきました。

そこで同社では、形骸化したOJT制度を再生し、これを機能させることで、「風通しの良い職場づくり」「人が育つ職場づくり」を進め、コンプライアンス問題の再発防止にもつなげていくことにしました。

<概要>
 “形骸化したOJT制度を再生する”と言っても、そのやり方には様々な切り口が考えられます。
今回は、本学にて経緯をヒアリングし、与件を整理する中で、まずは「現場の所属長同士が顔を突き合わせて話し合う場」の設計と、「所属長ミーティングの進行役(ファシリテーター)」の養成によって、OJT再生に向け社内で自走できる“エンジン”を創っていくことにしました。

1.所属長同士が話し合う「場」の設計

日頃忙しい所属長をただ集めただけでは、主体的な議論や対話は生まれません。職場のOJTを再生させるために、短時間で、効率よく、しかも質の高い話し合いを行うためには、何より“議題の設定(何について話し合うか、何を目的として話し合うか)”が重要なポイントとなります。

そこでX社では、現場の所属長が職場の人材育成やメンバーとの関わりについて、どのようなことで困っているのか、何を解決したいと思っているのかを事前にリサーチし、議題を絞り込んでいきました。
最終的には、『どうすれば、若手社員を育成することができるか?』『どうすれば、メンバー同士が協力して仕事に取り組むようになるか?』『どうすれば、上司・部下間の報告・連絡・相談を密にしていくことができるか?』などいくつかのテーマに絞込み、ミーティングの進行役に議題を選択させることにしました。
 
さらに、ただ集まって話し合うだけでなく、そこでの検討内容を集約して事例集を作ることで、ノウハウの横展開を進めていくことにしました。

OJT再生のための所属長ミーティングの進め方

2.ミーティングの「進行役(ファシリテーター)」の養成

事前に進行役を集めて集合研修を行うことができれば理想的ですが、今回は対象者となる進行役だけでも数百名と膨大な人数に上ることから、「進行役」「参加者」それぞれにミーティング進行上の注意点や必要とされるスキルをまとめた「ミーティングガイド」を作成し、必要に応じて事務局より要点をレクチャーしてもらうことにしました。

ツール開発の流れ

ミーティングでは、“全員参加” “主観優先” “異論歓迎” を基本ルールとすることで、建前の議論だけでなく、それぞれが思っていることを率直に話せる場づくり、気軽に相談しあえる関係づくりの土台をつくっていきました。

全員参加:X社のOJTを再生させるのは、所属長全員の仕事です!
主観優先:あるべき論ではなく、自分がどう思っているかを大切にしましょう!
異論歓迎:安易に正解を探すのではなく、様々な視点からの意見を歓迎しましょう!

<成果>
推進役を中心とした百数十チームでミーティングを実施したところ、多くの所属長から「OJTの重要性に対する気づき」や「日頃のコミュニケーションに対する反省、気づき」が得られたとの声が届き、今後の取り組みに向けて良いスタートを切ることができました。

しかし、「風通しの良い職場づくり」「人が育つ職場づくり」は一朝一夕にできるものではありません。
今後も、所属長ミーティングを中心として各職場での対話を活性化させていくことで、職場でのメンバー同士の関係性が良好になり、人が学び育ち、コンプライアンス問題も未然に防止できる組織づくりにつながっていくことが期待されます。

所属長ミーティング参加者の声

まとめ -X社の事例に見る、機能するOJTのポイントとは-

X社においては、「人間関係を良くしたい」「部下育成に取り組んでもらいたい」という漠然とした問題意識からではなく、コンプライアンス問題をこれ以上起こさないという明確な目的があったため、強力に施策を推し進めていくことができました。

きっかけだけ見れば特殊なケースに映るかも知れませんが、やはり『目的意識を明確に持ち、OJTによって何を解決(あるいは実現)したいのかを明らかにしておくこと』が、制度を機能させる上で重要なことが分かります。
OJTはあくまで組織活動を効果的・効率的に進めるための手段であり、目的そのものではないからです。


『わが社(組織)では、“なぜ、何のためにOJTを行っているのだろうか?”』


皆さんにとって本コラムが、あらためて組織の人材育成の原点を問い直すきっかけとなれば幸いです。これまで4回にわたってコラムにお付き合いいただき、ありがとうございました。

参考情報

OJTとは少し趣が異なりますが、若手社員向けにメンター制度を構築・導入した事例もご紹介していますので、ご覧ください。

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連載 テーマ
第1回 最近の新入社員の傾向・特徴とは?
第2回 なぜ、OJTがうまくいかないのか?
第3回 どうすれば、OJTがうまくいくのか?
第4回 OJTを機能させるポイントとは?

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