若手社員研修の失敗事例から学ぶ「教育担当者が持つべき3つの視点」

研修を企画する際に、このような思考プロセスで施策を検討していませんか？
各マネジャーから寄せられた悩みに対し、効果に直結すると期待されていたモチベーション研修。なのに、現場では思ったような効果が見られなかったようです。
若手社員のモチベーションを上げるために、教育担当者としてどのような視点が必要だったのでしょうか？

現場を預かるマネジャーであれば、自分の部下がなぜモチベーションダウンしているのかを説明できないといけません。現場から「若手社員のやる気がない」という声が寄せられた際には、「なぜそうなっていると思いますか？」を逆に現場のマネジャーに質問してみてもいいと思います。
しかし、実際のところ明確には答えられないマネジャーがほとんどではないでしょうか。原因がわからなければ効果的な対策を講じることはできません。若手社員のやる気、自律性、エンゲージメントなどに問題を感じるようであれば、現場のマネジャーと一緒に職場やメンバーの現状を把握するところから手を打ってみることも時には必要です。原因は、職場の方向性が見えていないからかもしれませんし、マネジャーのメンバーへの働きかけが不足しているからかもしれません。原因がわかれば、今よりも効果的な打ち手が用意できるようになります。

先輩社員がいつも細かく指示命令をしているようでは、若手社員がやる気を失い、指示待ち型人材になってしまうのも無理はありません。若手社員の可能性を信じ、仕事の意義や意味をきちんと説明し、自分では見えないところに気づいてもらうための問いを発し、しっかりと話を聞いてあげること。こんな先輩社員がいたら、若手社員のモチベーションは高まるに違いありません。

「やる気がない」「言われたことしかやらない」という若手社員に話を聞けば、「やる気はあります」「自分なりに工夫もしています」という答えが返ってくるものです。自分を正当化するための発言かもしれませんが、もし本人が本当に頑張っているのであれば、その頑張りを組織に貢献できる形に導く必要があるのかもしれません。
入社３～４年目になると、さまざまな変化が訪れます。たとえば、先輩から色々と教えてもらえた時期が終わる、定型的で前例がある仕事が減り、自分でやり方も考えないといけない仕事が増えていく、後輩もできてリーダーシップの発揮を求められるようになる……といった変化です。ここで意識と行動を切り替えることができないと、周囲からは「指示待ちでやる気がない若手」という評価を受けることになってしまいます。
本人は頑張っているはずなのに周囲からは評価されていないという若手社員が多いのであれば、どのような活躍が期待されているのかを理解してもらったうえで、自分が活躍する具体的なイメージを描くよう働きかけてはどうでしょうか？

実際の職場で起きている問題はもっと複雑です。
「やる気がない」という一言で片づけられがちな問題も、何事に対してもやる気がないのか、あるいは言われたことに対しては高いパフォーマンスを発揮するが、明示されないことは積極的に引き受けようとしない、など実際にはさまざまなケースがあります。
冒頭のケースでは、オーダー通りのモチベーション研修を実施しましたが、期待される効果は見られませんでした。どのような振る舞いがあれば「やる気がある」と言えるのか？そのためには何が必要なのか？という検討が不足していたからかもしれません。１つのキーワードに飛びつき短絡的に考えず、問題構造の仮説を立てたうえで研修を企画することが重要と言えるでしょう。