「社員のキャリア自律で離職者が増える」は真実か？「キャリア自律」に関する5つの疑問

「社員にこれからのキャリアを考えさせる機会を与えたい」というご相談は、ここ数年で本学にも多く寄せられています。一方、「社員のキャリア自律を促すことで、組織への帰属意識が薄れ、離職者が増えるのではないか？」という懸念を持たれる人事担当者がいるのも事実です。

企業が社員のキャリア自律を支援する意義はどのように考えたらいいでしょうか。キャリアデザインが専門のヨシダさんに聞いてみたいと思います。

キャリア自律を促進することで、社外に活躍の場を求める社員が一定数生まれることは否定できません。ただ、企業にぶら下がって、何とか定年まで雇用を保証してほしいという受動的な社員が増えることのほうが、はるかに企業経営にとってリスク要因ではないでしょうか？

それに自律的キャリアを支援することで、企業業績が向上したり、社員の組織への求心力が高まったりする事例も見られます。

それは興味深いですね。キャリア自律した社員が増えることが企業業績の向上につながったり、自組織への求心力が高まったりするのはどういう理由からですか？

そもそも「キャリア自律」とは、未来志向で自分自身と環境変化に向き合い、なすべき行動を考え、実行しながら、自分でキャリアをデザインしていくことができる状態のことです。めまぐるしく変化する環境の中で企業が業績を向上させるには、言われたことを忠実にこなすだけでなく、自ら考え行動する人材、つまりキャリア自律した社員の存在が必要不可欠ですよね。

また、キャリア自律をしている社員は、「なすべき行動を考える」習慣が身についていますから、自ら会社にとって必要な仕事を提案し、創り出すことができます。この時に、会社側が適切なジョブアサインができれば、社員の自己効力感を引き出し、結果として組織への求心力を高めることにつながります。

実現したいキャリアが個人で異なる以上、そのキャリアを実現するプロセスも個々で異なりますよね。画一的なキャリア支援では、多様化するキャリア自律のニーズに対応できません。では、企業は個人のキャリア自律をどのように支援すればよいのでしょうか？

1つめは、環境変化に対応するために、「モノの見方・考え方」を発展させることです。
例として、キャリアを考える枠組みを社内の中から外へと視野を広げることが挙げられます。検討の範囲をあくまで自社内でのキャリアアップに限定すれば、「〇年後に●●課長になる。今の●●課長は、■■というポジションを2年務めて、▲▲という業績を上げていたので、自分も…」という前例踏襲的な考え方に陥りやすくなります。

2つめに、そのキャリアを実現するためにどのような「能力（知識・スキル・マインド）」が必要なのかを考え、自らの意思で主体的に学ぶ姿勢を育むことです。 これまで積み上げてきた資産や将来予測にもとづいて、いくつもの方向性を持って自由に検討させることで、本当に自分らしいキャリアを描けるでしょう。

なるほど。先ほどの話からすると、不確実な時代においては社員一人ひとりが自分の発揮できる価値は何か？を見つめて自律的にキャリアをデザインすることが、個人の成長だけでなく企業にとっても発展の鍵を握るということですね。

その通りです。もちろん、そのためには企業としてもキャリア自律を促進するしくみ・環境を整備するだけでなく、マネジメントスタイルを変容させる必要があります。キャリア自律により個人が主体性を発揮しようとしても、それを押し殺してしまうようでは、社員は組織への諦めを抱くだけになってしまいます。

上意下達でメンバーを型にはめるようなマネジメントがまだ行われているとしたら、メンバーの個性を尊重し、多様性を活かすようなマネジメントに転換しなければなりません。そうでなければ、あっという間に組織の力は衰えてしまうでしょう。

最近、ある企業の経営企画部門の方から、事業改革が思うように進まないため、現場にヒアリングしたところ、マネジャーからは「メンバーが主体的に動いてくれない」、メンバーからは「マネジャーが方向を示してくれないから動きようがない」と言われたという話を伺いました。

それはありそうですね。どちらが悪いということではなく、それぞれが一生懸命動いていてもかみ合わないという…。これはまさにマネジメントスタイルの変容で解決すべき問題ではないでしょうか。