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次世代リーダー育成の取り組み例【第6回 データから読み解く~「次世代リーダーの選抜型育成」の現状と課題~】

第6回 次世代リーダー育成の取り組み例

本コラムでは、本学の調査結果を読み解きながら、日本企業における、「次世代リーダーの選抜型育成」に関する現状を概観してきました。
最終回の今回は次世代リーダーの選抜型育成の取り組み例をご紹介したいと思います。

企業の競争力や成長力を左右する重要課題である「次世代リーダー育成」

今回の調査結果では、次世代リーダーを確保できていない企業が8割弱に達しており、多くの日本企業で、将来の組織や事業を牽引する人材である「次世代リーダー」が不足していることが明らかになりました。
事業機会があってもそれを活かすことができる人材が不足していては、その機会を捉えることはできません。将来にわたって生き残り、成長を遂げていくためには、組織の将来を担う次世代リーダーの育成・確保は、日本企業の将来の競争力や成長力を左右する喫緊の課題といえるでしょう。

では、どのように取り組むべきなのでしょうか。最終回では具体的な取り組み方をご紹介してまいります。

発掘・育成システムを設計する

次世代リーダー育成の効果性・効率性を高めるためには、自社の目的を踏まえて、発掘・育成システムをあらかじめ設計していく必要があります。
まず重要になるのは、「何のために」「どのようなリーダーを」「いつまでに」「どの程度」育成する必要があるのかを明確にすることです。

図1は考慮すべき要件と育成システムの設計の流れを整理したものです。まず、事業特性やトップの意向、組織の現状などを踏まえながら、求められる人材像を定義し、育成方針や仕組みを設計していく必要があります。
調査では人材像が定義・共有されていない企業が多くを占めましたが、設計の段階でこうした点を明確にしておくことで選抜の妥当性や育成の効果性を高めることにつながります。

また、多階層で実施する場合は、全体システムのみならず、各階層における目的を個別に設定し、それぞれのゴールを明確にした上で、選抜の基準や育成内容・手段、教育後の配置などの個別施策を設計し、各階層の取り組みを束ねた、全体システムとしての一貫性や整合性を担保していく必要があります。加えて、トップマネジメントやライン部門などのステークホルダーと認識をすりあわせ、理解と協力を獲得しながら企画・実施の体制を整えていくことも求められます。

図1 考慮すべき要件と育成システム設計の流れ

経営人材育成の取り組み例

図2は経営人材の育成を目的とした取り組み例です。求める人材像を前提に、経営人材に求められる能力を踏まえて、知力・技力・人力の3つの観点から発掘・育成システムを設計しています。
まず、発掘段階では、ラインの評価のみに頼らないよう、多様な手段を組み合わせて実施します。

第1段階としては、特性診断や知識テスト、論文等のツールを組み合わせて、適性のない人材を取り除く、「ネガティブセレクション」を実施して、対象者をある程度絞りこみます。その上で、研修や面談等の場面を通じた「ポジティブセレクション」によって、さらに育成対象者を絞り込んでいきます。
対象者の母数が多い場合は、コスト面等も踏まえて多くの人材に実施可能な方法を選択していく必要があります。前述したとおり、こうした選抜の際には、自社の求める人材像と、それを踏まえた選抜基準がベースとなります。

育成段階では、「知力」については経営管理知識を効率的に習得するために通信研修とケースメソッドを組み合わせて展開し、実践知を身につけていきます。
また、「人力」については、課題図書の読み込みと対話を通じて、リーダーとしてのものの見方を養うとともに、将来の経営を担う人材として、自らの志を練り上げていきます。
「技力」については、「知力」、「人力」の内容を適用しながら、将来経営を担う人材の候補者として、事業のアイデアを考え、それを実際の仕組みとして構築していくプロセスを体得していきます。

さらに、1年程度のOff-JTの終了後、対象者の経験や能力に応じて、より成長を促すための職務にアサインした上で、そのプロセスにおいて効果的な学びが生じるよう、力量を評価しながら、個別のコーチングも組み込んでいます。

図2 経営人材育成の取り組み例

※ボタンをクリックすると、詳細ページへリンクします。

取り組みの一例をご紹介しましたが、大切なことは「他社がどうやっているか」ではなく、冒頭に述べたとおり、「何のために」「どのようなリーダーを」「いつまでに」「どの程度」育成する必要があるのかを明確にした上で、自社が求める人材を効果的・効率的に育成するための仕組みをしっかりと設計・運用することです。
もちろん、最初から完璧な形は難しい場合も多くあります。また、周囲の状況も変化しますので、常に妥当性や効果性を検証しながら見直していくことも求められます。

次世代リーダーは促成栽培できるものではありません。また、短期間のOff-JTだけで育成することはできません。自社の持続的な成長・発展のために将来を見据えて、腰を据えた、継続的な取り組みが不可欠です。

本コラムは今回で終了となります。お読みいただきましてありがとうございました。少しでもみなさまの取り組みの参考になれば幸いです。

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