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【SANNOエグゼクティブマガジン】研修現場からの報告……評価者研修から見えてくる“評価運用の本質”

SANNO Executive Magazine コラム【経営の視点】

上司も部下も「気もちのスッキリした評価」や「納得のいく評価」をしたい(受けたい)と思っています。
そのためには、研修の企画者である人事部門にも、評価者である上司にも、評価を受ける部下にもそれぞれ「努力すべきこと」があります。
その努力を通じて上司・部下の“相互信頼”という納得の土台を築かねばなりません。研修とは、そうした自らの具体的な“課題”を発見するための場であるという理解が大切だと思います。

評価者研修の実効性を高めるために検討すべきポイント

評価者研修の実効性を高めるために検討すべきポイントは以下の4つです。

(1)自社の人事制度や評価基準の妥当性はどの程度か
(2)自社の職場マネジメントの成熟度はどの程度か
(3)自社の評価者の評価能力はどの程度か
(4)自社の被評価者の成熟度はどの程度か

ポイント(1)について:人事制度や評価基準の妥当性を検討する

人事担当部署が努力すべきことは、評価運用におけるインフラ整備です。評価者研修の企画前提として、自社の評価制度の問題点や特徴をきちんと整理したうえで研修プログラムを設計しなければなりません。
しかし、実際の研修現場では、それが不十分なケースが多く見られます。評価者研修を行ったからといって評価制度や評価基準の弱点が改善されるわけではないのです。
評価者研修は評価者の評価スキルを磨くことが第一の目的です。

結局、そのような実態に手をつけないまま実施される研修は、一般論に終始したり、模擬演習に耐えられない基準であることが判明してきます。
受講者は、評価の目線合わせやレベル感の共有を行いますが、評価制度が「論理的に矛盾している」「実情にマッチしていない」等々の指摘が受講者からなされることがあります。
研修実施の前段でしっかりと検討し、自社の評価制度の問題点は問題点としてオープンにし、今後改善していくために受講者である現場マネジャーからも知恵を募ればいいのです。

ポイント(2)(3)について:評価者である上司が自分なりの判断基準のよりどころ(=「職場構想」)をもつ

次に研修の受講者となる評価者に求められるものを考えてみましょう。
最も多く見られる評価者の錯覚は、「評価テクニックを身につければすべてうまくいく」「評価がうまくいかないのは、評価制度に問題があるためだ」というものです。評価者である前に職場を預かる管理職であることを忘れてはいけません。
職場マネジャーとして果たすべき役割の一環に人事評価活動があるのですが、日常のマネジメントと人事評価の関係に無頓着な受講者は、毎回一定程度は存在します。

評価は判断ですから評価制度がどうあれ、最後は評価者(管理者)が自分自身の目とアタマで判断を下さねばならないのです。デジタルに測定できる余地は限られています。
また、評価は、被評価者である部下と相談して決めるものではありません。
評価者のもつ裁量と評価権によって判定していくのです。だからこそ、その説明責任が伴うわけです。

特に重要な情報(職務事実)と瑣末な情報を識別する自分なりの基準をもつことが必要となってきます。
その基準は、「職場ビジョン」や「職場構想」などマネジメントの中期的見識がベースとなるはずです。職場構想を日ごろから上司やメンバーと共有し、それに照らして評価材料である個別情報の軽重を判断することになります。

さらに、職場構想が一貫性や安定性の高い評価を担保してくれます。部下は、ブレない上司であってほしいと願っています。職場マネジメントの基軸たる構想は、結果として評価のブレを食い止めますし、その蓄積が上司・部下の信頼を築きます。

ポイント(4)について:被評価者である部下にも努力を求める

評価に関する各種アンケート等を見ると、自分が正当に評価されていないと感じている被評価者はかなりいるようです。
しかし、評価される立場として具体的にどのように努力すべきかを真剣に考えている人は少ないようです。
被評価者研修では、次のような点をセルフチェックしていただいています。

・ 自分に期待されている役割を理解し上司と認識ギャップのないようにしておく。
・ 自社の評価制度(等級基準、評価項目、評価基準等)について理解しておく。
・ 上司への自主的・主体的な報告・連絡・相談を欠かさない。
・ 上司の目指している職場構想やものの見方・考え方を理解・