総合研究所の概要

お問い合わせ

資料請求リスト

職場マネジメントのグローバル対応 新しい価値を生み出すリーダーの協働スキルとは

SANNO Executive Magazine コラム【経営の視点】

グローバル化などによる協働範囲の拡大

新たな価値創出が求められている観点から、メンバーの協働の重要性は高まるばかりです。部門間はもちろんのこと、他組織との協働も、多くの企業にとって珍しいものではありません。
その背景要因として、様々な産業の垣根を消失させるグローバル化が挙げられます。(詳細は本誌2012年6月Vol.10)
ITの発達、オープンイノベーション概念の普及なども協働を促進させています。つまり協働の範囲が拡大しています。

しかしメンバーは、この状況に簡単に対応できるものではありません。
なぜなら協働の範囲が拡大するということは、仕事の現場にこれまでには存在しなかった異質の他者・組織が登場するからです。当然、問題解決や意思決定においては、これまでとは異なる協働の考え方やスキルが求められます(同Vol.10)
特にリーダーにとっては、自身のポジションパワーを行使できない場面・フィールドも出てきます。今までとは異なるリーダーシップが求められるのです(リーダーの主要学習テーマについては、同2013年8月Vol.24参照)。

協働範囲の拡大に伴う職場へのインパクト

具体的なリーダーシップの発揮の仕方を考える上で大切なのは、リーダーが置かれている職場の状況(変化)です。協働範囲の拡大に伴い、職場は以下のようなインパクトを受けています。

・インパクト1:異質なもの同士の協働が拡大し、今までの延長ではない高次元の成果創出が期待されている
・インパクト2:職場メンバーの多様化が進む
・インパクト3:短期間で具体的・確実なアウトプットが求められる

今回は、職場マネジメントの観点から、上記3つのインパクトを新たな現実としてとらえ、それぞれに対応する協働スキルをご紹介したいと思います。

インパクト1への対応:メンバー(仲間)を「引き上げる」

広義で協働をとらえると、企業合併・買収・合弁・異種連携などは「組織における広範囲な協働の連鎖」と見ることができます。
その最終的な成果として求められるのは、たとえば、「ローカル企業からグローバル企業になる」「メーカーからサービスカンパニーになる」「フィルムメーカーから化粧品メーカーになる」といった「企業の変身」と呼べるような高次元のレベルになります。

しかし、現場において、求められている高次元のレベルにまで成果を一気に高めるのは容易ではありません。
参加メンバー自身にグローバル企業や新業態での職務経験がないからです。ですから、リーダーは、メンバーの意識や思考を無理やりにでも新たな次元に「引き上げる」必要が出てきます。

各職場においてメンバーを引き上げるためには、リーダーとメンバーとが引き上げられた後の新たな世界観を共有する必要があります。
具体的には、自分の問題意識を自職場に限定せず、高い次元でとらえた自社の新たなポジション(例:グローバル企業、化粧品メーカー)をリーダー自らの言葉で明確に表現します(同2014年9月Vol.37「対話スキル(2)の活用」参照)
そして、組織全体が新たなポジションに到達するために、リーダーが職場において「旗を立て」(ゴールセッティング)、「のぼり方を示す」(プロセスやタスクの提示)ことが大切になります。

インパクト2への対応:コミュニケーションの仕方を変え、わかりやすく話す

協働範囲の拡大は、異質な他者との出会いを増やします。結果として、職場メンバー(協働プロジェクトのメンバー)の多様化を促します。
つまり、専門性、職務経験、就業形態、仕事価値などの背景が異なるメンバーと協働することになります。この場合、具体的な成果を出すには、職場内のコミュニケーションを意図的に変える必要があります。
それは、相手の解釈に依存せず、自分の意志を明確にしてわかりやすく話す、という方法です。日本的な職場では、以心伝心・阿吽の呼吸が好まれますが、背景が異なるメンバーとのコミュニケーションには適しません。なぜなら、背景が異なると互いの解釈力が異なり、誤解が生じるからです。
多様なメンバーからなる職場では、自分の意志を全て言葉にして、わかりやすく相手に伝えることがポイントになります。

なお、背景が異なる相手と相互理解を深めるには、お互いに自分の強みを相手の言葉を使ってシンプルに表現することがポイントになります(Vol.37、対話スキル(1)「相手に対する配慮の強化」参照)

インパクト3への対応:メンバー自身に「旗の立て所」と「のぼり方」を常に考えさせる

成果創出に対するプレッシャーは年々高まるばかりです。
具体的な成果が必要になれば、チームの目標を明確にし、タスクを精緻化し、成果創出までのプロセスをコントロールする必要があります。
これは当たり前のようですが、実は容易ではありません。なぜなら、成果および成果創出プロセスに柔軟性が求められるからです。

組織ミッションやビジョンは変わらないとは言え、市場環境は常に変化し続けています。
ですから、目標もしくは達成方法の修正、あるいはその両方の修正は必要不可欠になります。

そこで、成果および成果創出プロセスの柔軟性を確保するために、下記の点が重要になります。

(1)与えられたミッションを変化し続ける経営環境に照らし、自分の活動プロセスを随時評価するようにメンバーに働きかける
(2)メンバーの自己評価にもとづき、協働プロジェクトのゴール(=旗の立て所)をメンバーに再設定させる
(3)ゴールの再設定にもとづき、必要となるタスク(=のぼり方)をメンバーに再設計させる

当初考えていたような市場環境とは異なる状況に陥っても、リーダーだけではなくメンバーも「旗の立て所」と「のぼり方」を考えていると、チームもしくはプロジェクトの目標の修正とプロセスの再設計に素早く対応することができます。


お問い合わせはこちらから

ページ先頭へ

  • 導入のご相談、提案のご依頼、各種ご質問はこちらからどうぞ
  • 資料をご希望の方はこちらからどうぞ(無料)
  • デジタルカタログはこちらから
  • 官公庁・自治体職員向け研修案内
  • 総合研究所 経営管理研究所
  • グローバルマネジメント研究所
  • サンノーWebサポート
  • SuperGrace Web成績管理システム
  • マナビバサンノー
  • sannoメール登録