目標管理制度を導入している多くの組織で、制度はあるがマンネリ化、形骸化しているという話を聞きます。
例えば、適切な目標設定ができない、毎年同じような目標の繰り返しとなっている、結果のフィードバックがなされない…。多くの場合、運用が上手に行われていないという問題です。
制度を作るのは人事部門主導で行いますが、それを実際、主体となって運用（活用）するのは各部門の管理職です。この両者が協力して初めて定着し、生きた目標管理制度となるのです。

経営者や人事部門が労力をかけて築いた目標管理・人事評価制度でも根づかせるのは簡単ではありません。
本稿では、これまで色々な組織でお手伝いをさせていただいた経験をもとに、どうすれば根づかせることができるのか、効果的な運用ができるのか、その定着化の枠組みをご紹介いたします。

図表１をご覧ください。「1.ファクター」は、定着化の決め手となる要素のことで、「A.基準」「B.運用者の能力」「C.運用の工夫・ノウハウ」の3つです。

「2.サイクル」は、目標管理・人事評価制度が企業で導入展開されるサイクルを１のファクターに関係づけて示したものです。まず企業の制度・仕組みとして設定され（A.基準設定）、その仕組みを管理職に理解・習得させる研修を実施し（B.トレーニング）、管理職が職場で制度・仕組みを実践します（C.職場実践）。

これは、管理職の「運用の工夫・ノウハウ」で差がつきます。20人の部下をかかえて面接できないと立ち往生する管理職がいる一方で、20人の部下の目標シートを事前に添削し、面接を手際よく進める管理職もいます。
後者の上手いマネジメントの工夫を他の管理職に共有化させ、定着化につなげるのが「ノウハウ共有化アプローチ」で、その運用の工夫・ノウハウをスキル化し、研修等で習得させるのが「運用スキル習得」アプローチです（D.）。

次の「3.アウトプット」はサイクルごとに生み出される成果です。「基準設定」では、人事部門が作成した手引書（A.基準書）、トレーニングでは、管理職が演習でまとめた「各種ワークシート」
（B.）、職場での実践は管理職の「活動」（C）そのものであり、最後の定着化のアプローチでは、皆で上手なやり方を共有化しまとめたもの（D.ノウハウ集・Q＆A）です。

次に運用の工夫・ノウハウを共有化するアプローチを詳しく紹介します（図表２）。
「1.抽出」「2.加工蓄積」「3.共有化」「4.新たなノウハウの顕在化」の4つのサイクルを回します。 事例として、A社において評判のよい管理職からインタビューを通じて運用のノウハウを抽出し、研修で共有化、顕在化を進めた方法を紹介します。

１．抽出
「顕在化」から「抽出」へA社では、10人程度の管理職にインタビューし、運用の工夫・ノウハウ（上手なマネジメントの工夫）を聞き出しました。
インタビューは管理職のマネジメントを顕在化し（本人からマネジメントの取り組みを聞き取り、外部の第三者がノートに記録する）、その中から「運用のノウハウ」を抽出する（外部の第三者が抜き出し、見出す）活動です。
例えば、ある管理者の方が部下の自主性を引き出すために、部下が考えた目標を説明させるという取り組みを、第三者の私が運用の工夫・ノウハウとなる進め方であることを見出し、ノートに記録していきます。

２．加工・蓄積
「抽出」から「加工・蓄積」へ、インタビュー終了後、記録ノートをもとに、「運用の工夫・ノウハウ」を加工・蓄積（ノウハウ集として編集し人事部門で保管）します。

３．共有化
「加工・蓄積」から「共有化」へ人事部門は、加工・蓄積したノウハウ集を管理職全員に、研修等で共有化させる場を提供します。“これなら私もできる”と気づいてもらうことができれば、共有化の目的は達成です。

４．顕在化
その上で、研修に参加した管理職の「運用の工夫・ノウハウ」を研修の場で「顕在化」させます。 たとえば「評価に納得しない部下の指導」等のテーマを基に、管理職がアイデアを出し、具体的な展開方法を考えます。

そして、人事担当者や外部専門家がそれらを整理し、運用の工夫・ノウハウを可視化します（1.抽出）。研修後、人事担当者がノウハウ集に追加し、加工・蓄積が終わります。こうして、共有化から顕在化、抽出、加工・蓄積、そして再度共有化へ、サイクルを回していきます。

上記で紹介した運用スキル、ノウハウ等は、管理職対象研修等で習得できます。
具体的には「部下がわかる言葉で自部門の目標標設定の背景を納得づける組織目標意味づけスキル」等です。

以上2つのアプローチを通じて、管理職主体で定着化・運用の強化を目指しましょう。