「人的資本経営が潮流の中で～人材育成のあり方を問い直す～」実践事例トークセッションレポート【ダイジェスト版】

昨今、離職・転職が盛んな状況では、投資しても回収できないことが多く想定されるのではないでしょうか？特に中小企業は、投資への躊躇が生まれるのではないかと感じます。

無形資産はどこまで行っても定量化できません。経営者がストーリーを自身で考え、その中で人材育成への投資をどうするのかをしっかり説明していくしかないのではないでしょうか。

一定の人が辞めることを所与するものとして会社を経営していく。その中でも育成への投資をしっかり行えば、それを高く評価し、期待し新しい人も入ってくる。このことを重要なマーケティングコストして考えるべきだと、ある企業のご担当者のお声をいただきました。

10年ぐらいの時間軸で投資していく。どういう人材に投資していくかを決め、早く投資していく必要がありますね。

人的資本投資を考えるとき、「人材ポートフォリオ」が役に立ちます。経営戦略との連動を考えるならば「戦略重要性」の軸が必要です。また、企業特異性(強み)軸は、戦略を描く上での足掛かりになります。ポートフォリオの右上部は、固有の知識・技術がある領域で、人数を増やしていくにはリスキルが必要です。右の上下で、内部育成するのか、外部調達するのかの区別は、経営戦略が曖昧だと区分けできません。

まさに企業経営は両利きの経営であり、既存事業においては戦略を明確にし易い。その反面、新事業開発やイノベーションについては、不確実性が高く戦略は曖昧で「やってみなはれ」になる。余裕がなければ手を付けられない状況です。もしくは事業担当者に任せ、とりあえずKPIで評価しておくということになるでしょう。

事業部門の担当者と経営者のコミュニケーション、ディスカッションが重要で、そこにCHROが関与していくことが重要です。

経営戦略実現に向けて人材を育成していくには、戦略的人材に必要な要件を明確にする必要がありますが、その要件は果たして明確にできるのでしょうか？特にホワイトカラーの知識や技術は暗黙知化していて、言語化し明確にすることが難しい。経営戦略を描く必要において、ホワイトカラーの人材育成要件は難題ではないでしょうか？

「人材版伊藤レポート2.0」のP.46「(2) ギャップを踏まえた、平時からの人材の再配置、外部からの獲得」の中の「工夫1：不足する人材の質に応じた確保戦略の検討」の項目を参照頂きたいですね。検討会の中でも、経営戦略に人材戦略をシンクロさせなくてはいけないということではなく「双方向」であると言う議論が交わされました。

「自社における今の人材の質や専門性、競争優位性などを考えると今の経営戦略のままで良いのか？」もしくは「拡大ではなく人材を活かせる分野に進出していくのはどうか？」等、人材を起点に選択と集中をしていくといったように、経営戦略と人材戦略の連動は、いわゆる「双方向」だということです。

ジョブディスクリプションを作るような実務的なことの以前に、「わが社としてどうなのか」という議論の場を設けることが、まずは入り口として必要です。

経営者は事業を拡大するための戦略立案において、新たなテーマに必要なナレッジをすべて完璧に有して、戦略を描けるわけではありません。役員、事業責任者、CHRO、さらには現場の担当者と一緒に考えていく必要があります。あるいは経営者に対し現場の考えを訴える場や時間を設ける、そして経営者がこうした声に対し聴く耳を持つなど、「理解する感覚」を持ってほしいですね。

既存の文化を変えていく発想も必要です。戦略の過程で文化をつくる。そのためには、経営者がどういう文化をつくるのかというメッセージの発信が重要です。「文化に合わせる」という発想は変えていくべきです。

パーパスで未来を創るという発想でいえば、マイパーパスと会社のパーパスの擦り合わせという事例があります (※1)。育成要因が会社として定義できているかは、経営戦略的視点が前提となります。人事部だけでやろうとすると、どうしても働き方改革やエンプロイアビリティを高めるためにどんな研修をやろうか？という発想になってしまいます。「人材版伊藤レポート2.0」で訴えているのは、経営戦略として必要な人材をどう定義し、不足している知識や技術をどう育成していくかということです。

個人の育成要因で何を明確にするかのプロセスとして、SOMPOホールディングス様の事例がこれにあたります。個人のマイパーパスについて投げかけをして、「それが会社のパーパスと合えば会社にいれば良いし、合わなければどうするか考えれば良い」という“対話”を積極的に行っているケースです。

すべての会社に当てはまるわけではありませんが、このSOMPOホールディングス様の事例も、「あなたが自分で考えて」で終わるのではなく、描くにあたってはその個人に向き合って説き解しながら、マイパーパスが言語化できるように育成とアドバイスをしています。これはマネジャー側の資質やマネジメントスタイルなど、より高度なマネジメントが求められてくる部分です。

この質問はリスキル、学びなおしに関連しますね。どういう思いでリスキリングさせているかは、その会社の新事業開発の命運を分けます。人材版伊藤レポート2.0「実践事例集」(※2)の中では、新しい分野のキーパーソンを連れてきて、スキルを伝播させる勉強会を開催すると、もともといた社員に「新しいものを教えてもらえるぞ」という気持ちが高まり、次々に学ぶ人が増加するサイクルが生まれることを紹介しています。

あるいは兼業・副業や社内起業をさせて、戻ってきて本業にも活かしシナジー効果を発揮させる、事業部長経験という高次の修羅場経験を活かすなど、こういう取り組みが前向きにできる会社かどうかが、今後ポイントになっていくでしょう。

市場深化でだけやはり戦略的経営といえません。新たな市場への展開があっての戦略だと思います。戦略というのは10年ぐらいを見据えるべきですが、市場深化に関わっている既存の人的資源の知識やスキルも市場の変化の中では進化しており、いわゆるダイナミック・ケイパビリティを仕掛けていく必要があるのではないでしょうか。

意味を伝えるだけではなく、どういう経験をさせるのか。さらには、やっていくプロセスを通じて、自身に不足している知識やスキルを考えさせたり、自覚してもらうことも必要でしょう。さらには、そこに人事部も入って一緒に考えさせるべきですね。

経営戦略目線と現場の目線を合わせていく点については、トップが何回も何回もタウンホールミーティングを繰り替えて意味を伝えていく事例があります。十分に浸透させるために5年かかったそうです。

また、自社の独自戦略を自社の言葉に置き換えて伝えること(わかるように伝える)も大切です。パーパス浸透のための「マジきら会(真面目な話を気楽に話す会)」(※3)、や「あした会議(役員と社員が未来の重要な経営課題について議論・発表)」(※4)など、会社独自のコミュニケーションの場づくりを通じて、独自のワードの浸透、共有化を図っています。ここまでやらないとお互いの気づきは得られないでしょう。