「Z世代」とのギャップを埋める能力開発のポイントとは？2025/02/12

① 成長意欲は高め

若手社員に「仕事を通じて成長したいと思うか」と尋ねた調査では、76.0％が肯定的な意見となりました。多くの若手社員は仕事を通じて成長したいと考えているようです。

② 具体的な学習行動はあまりとれていない

一方で、具体的な学習行動については、「定期的に自身の仕事ぶりを内省し、自己認識を深めている」が51.2％と肯定層が多くなりましたが、他の3項目はいずれも否定層が肯定層を上回りました。仕事ぶりを内省して自己認識は深められている人は多い傾向ですが、高い目標に挑戦したり、自己啓発に取り組んだり外部で学んだりするといった、具体的な学習行動はあまり取れていない状況のようです。

要因① 漠然としたキャリアに対する不安

若手社員のキャリア不安についての調査結果によると、若手社員の多くがキャリアに対して不安を抱いている一方で、「いますぐ行動しなければならない」と感じる切迫感は低いことが分かりました。若手社員は「このままではいけない」と感じているものの、学習行動の原動力になるほど強い危機感には至っていない状況です。
この背景には、現代特有の環境要因が影響していると考えます。
まず、生成AIをはじめとしたデジタル技術の急速な進化や、経済状況の不透明感が若手社員の将来に対する漠然とした不安感を生み出しています。
さらに、転職市場が活性化し、キャリア形成の自由度が高まっている点も一因です。選択肢が増えることで可能性が広がる一方、「自分はどの方向を目指すべきか」を明確に定めることが難しくなっています。その結果、若手社員の多くが「こうありたい」という具体的なキャリア像を描くのが難しく、不安だけが先行してしまう状況にあります。
また、社会経験が浅いために「何をどう始めればよいのか」が明確でない若手社員も少なくありません。
このように、キャリアに対する漠然とした不安や焦りを抱きつつも、その不安を具体的な学習行動に転換するための明確な目標や道筋を見つけられないことが、成長意欲が行動に結びつかない一つの要因といえるでしょう。

要因② タイムパフォーマンスの重視

Z世代を中心に、タイムパフォーマンスを重視する傾向があるといわれています。
タイムパフォーマンスとは、費やした時間と、それによって得られた効果や満足度の対比、すなわち「時間対効果」のことを指し、「タイパ」と略されます。短い時間で高い効果を得られた場合、「タイムパフォーマンスが高い（良い）」状態となります。具体例としては「動画の倍速視聴」や「要約ネタバレの活用」などが挙げられ、短時間で効率的に成果を得る行動が特徴的です。
調査結果によると、若手社員は高い目標に挑戦したり、自己啓発に取り組んだり、外部で学んだりするなどの具体的な学習行動が十分に取れていない状況にあります。この背景には、こうした行動が若手社員にとって「かける時間に対して得られる効果が明確にイメージしづらい」と認識されていることがあると考えられます。その結果、「タイムパフォーマンスが低い（悪い）」と判断され、具体的な行動につながらない可能性があります。
一方で、若手社員の学習行動についての調査結果では、「仕事ぶりを内省して自己認識を深めている」と回答した若手社員が半数を超えています。同じ失敗を繰り返さないようにする、学んだことを次の業務に活かすといった、日々の仕事の中で内省を通じて自己認識を高める行動は、短時間で分かりやすく成果を得られるため、多くの若手社員が取り組めていることがうかがえます。
このように、若手社員は学習行動にかかる時間と成果のバランスを意識しすぎることで、具体的な学習行動を起こすハードルが高まっているのかもしれません。

〇認識が一致した能力・知識

人事担当者と若手社員の双方が、重要性を高く認識している能力・知識は以下の通りです。

• コミュニケーション力(1位/1位)
• 論理的に考える力(2位/2位)
• 自分のモチベーションを維持する力(4位/4位)
• 自分のストレスをマネジメントする力(5位/6位)

コミュニケーション力や論理的に考える力といった、業務を効率的かつ円滑に遂行するための基本的なスキルに加え、自分のモチベーションを維持する力や自分のストレスをマネジメントする力といった、自己管理や前向きな状態を維持するためのスキルが、双方に共通する能力開発課題として挙げられました。

〇認識が異なる能力・知識

一方で、人事担当者と若手社員で認識が大きく異なった能力・知識は以下の通りです。

• 自己を開発する力(3位/9位)
• 情報を収集する力(9位/3位)
• 創造的に考える力(11位/5位)

自己を開発する力は、人事担当者としては強化すべきと考えていますが、若手社員としては、優先度が低い結果となりました。この力は、自らの成長を計画し、実行に移す能力を指し、変化の激しいビジネス環境において主体的に課題を見つけ、解決に取り組む人材を育てる上で重要です。若手社員がこの能力を高めることは、組織の持続的な成長を支えるうえで欠かせないと言えるでしょう。

情報を収集する力と創造的に考える力について、若手社員自身は強化したいと考えている一方で、人事担当者にとっては優先度が低い結果となりました。

情報収集力に関しては、若手社員がデジタルツールやインターネットを使い慣れ、疑問があればすぐに検索して答えを得る環境で育ってきたことが大きいと言えます。しかし、ビジネスの現場では、求める答えがすぐに見つかるとは限りません。特に社内特有の知識は暗黙知化されており、複数の部署や担当者に分散していることが多いため、若手社員は効率的な情報収集に苦労しているのではないかと考えられます。

一方、創造的思考力については、市場の流動化や日本的雇用慣行の変化などが背景にあり、若手社員は自身の市場価値やキャリア形成に不安を抱えています。そのため、「独自性」や「差別化」を図るために創造力を高める必要があると強く感じているようです。特に変化の激しい現代では、創造的思考力を将来のキャリアの武器にしたいと考えており、その強化を強く望む様子が伺えます。

(1) 能力開発における意識のギャップ

多くの企業が若手社員の能力開発を課題として認識し、取り組みを進めている一方で、若手社員は具体的な学習行動に消極的な傾向がみられ、この両者のあいだにギャップが存在します。若手社員に能力開発を促すには、「なぜ学ぶのか」という能力開発の意味付けを適切に行うことが不可欠です。

(2) 能力開発課題の優先順位のギャップ

人事担当者が若手社員に強化してほしい能力と、若手社員自身が強化したいと考える能力にはギャップが確認されました。このギャップを埋めるためには、職場全体での学習支援と学習環境を提供することが重要です。