【事例紹介】三菱重⼯業株式会社　グローバル⼈材と"志"をもった⼈材の育成強化2015/01/07

2011年春に、弊社は半世紀ぶりの抜本的な組織改⾰を⾏い、事業本部制と事業所制の2本⽴てで⾏ってきた従来の組織運営を改め、事業本部制に⼀本化しました。

コーポレート部門は、本社と各事業所の機能を合わせ、全社コーポレート部門として⼀体運営を⾏います。これにより、社としての総合⼒発揮に向けて、全社の戦略⽴案とガバナンス機能の強化、さらには事業⽀援機能の強化と間接業務の効率化を図っていくことになりました。

私は本社に異動する前まで、⻑崎造船所で総務部⻑として⼈材育成に携わってきましたが、正直、本社の意思決定のスピードには少々違和感もありました（苦笑）。ですので、⻑崎造船所時代から率先垂範で社内外のネットワークと⾃らのフットワークの軽さを活かして、環境変化へのスピードに対応していこうと努めてきました。

そして本社⼈事部へ来てから、まず取り組んだのは、グローバル⼈材育成の体系づくりです。

各事業所から中核となるメンバーを集めてプロジェクトを⽴ち上げました。また、ベンチマーク企業へヒアリングを⾏うなど外部の情報収集にも余念なく取り組みました。
その結果、グローバルへの対応⼒を強化していくためには、若⼿を中⼼に早期から幅広い層へ研修を実施するとともに、語学教育の考え⽅の⾒直しが必要であると認識しました。

今年度から、下記の『グローバル⼈材育成ロードマップ』に基づき研修を展開中です。

今後は、グローバルな⼈材の育成と同時に、社員の“志”を⾼めるようなことをしていきたいと考えています。

これは⻑崎造船所で特に⼒を⼊れて取組んでいたことですが、社是やＣＩステートメントとは別に、個々⼈が、“仕事のあり⽅はどうあるべきか”を、各⾃の志をもって仕事に取組めるような⼈材を育てていきたいですね。

企業にとってよいことをするには、⾃分⼀⼈の頭の中だけではなかなか独創的なものは出てきませんから、社内はもとより、異業種の⽅々と問題意識を共有したり、アイデアをだしあったりと対話していくことも重要です。

私もかねてから他社との交流は緊密にさせていただいていました。これまで弊社は、教育はもちろん、なんでも社内でやろうという傾向が強かったのですが、現在は、異業種も含めて様々な企業や機関と協業しながらやっていこうという考えに変わってきています。研修にしても、⾃社の社内研修に他社の⽅が⼊ってもらいたいし、他社の研修に当社の社員を参加させたいと思っています。

また、教育といわれると斜に構える⼈がいますね。受け⾝で受講する姿勢を、どうやって能動的にするか、テクニカルな部分も含めて、プログラムをサプライジングで感動を与えられるものにすることも必要です。

⾃分のやってきたことに⾃負⼼があり、経験があればあるほど、⾃分が変わることに抵抗を覚える⼈もいる。その考えをアイスブレイクするためには、魅⼒的なプログラム設計が重要です。

「三菱重⼯」は、企業の成⻑と発展は、究極的には社員の資質いかんに左右されるとの考えから、社員教育に⼒を⼊れています。事務・技術職系と技能職系の2本柱で段階的に教育を実施し、管理職層からは全社共通で⾏い、社員の能⼒の伸⻑を図っています。

そして基本的には、管理・監督者の⽇常業務に即して⾏うOJTを中⼼としながら、そこでは補いきれない内容を、外部機関に協⼒依頼しています。
これにあたっては、必要な時間数やもっとも効果的な⽅法によって⾏うことを目的とし、2007年から、管理職を初めとした研修に産業能率⼤学の公開セミナーを利⽤しています。

「経営塾」はマネジメント層の研修の中で、管理職３級（課⻑・次⻑級）１年目の全員を対象に、各機関の公開セミナーへ派遣するものです。

これまで学んできた知識の整理、および異業種交流を目的として、毎年１００名程度を派遣しています。その派遣先の⼀つとして選定されている産業能率⼤学の「部長実践研修」に参加した社員からは、アンケートで以下のような声があがっています。

「経営・経営学について伝統的な考え⽅と最新の考え⽅が紹介され興味深い」
「講師は最新の先進企業情報を豊富にもち、具体的な事例を交えた説明で理解しやすかった」
「漠然とイメージしていた部⻑層の役割について客観的に知ることができ、意識を⾼めることができた」

また、講義の内容に効果を覚えるだけでなく「他社、他業界の⽅との交流によって、⾃らの業務を認識し直すよい機会となった」と、多くの社員が感じています。

また、このような感想も寄せられています。
「講義内容、課題などのボリュームと研修期間のバランスが適切」
「時間が過ぎるのが非常に早く、充実した研修だった」

これまで、⾃⾝も社員の教育に対して熱⼼に携わってきた原⽥次⻑は「どんな教育も“感動”を与えられなくてはダメだと考えます」と語っています。
その点において、産業能率⼤学の研修では、さまざまな角度から感動を与えられるような試⾏錯誤が⾒られます。

宿泊型のセミナーでは講義内容そのものに加えて、２泊３⽇という期間を共にすることで、濃密な対話が促進され、参加者は⼤きな刺激を受けています。信頼関係を築くことによって、研修の質的向上も図れますが、それ以上に研修後も個⼈レベルで交流を図り、継続的に⾃らの業務に活かしているケースも少なくないようです。

教育は広く経営管理、⼈事管理の⼀環であるとの基本⽅針を掲げる三菱重⼯。

その⼀環として、産業能率⼤学の研修を活⽤することで、より⾼い視点・広い視野と⾼い経営スキ
ルを保有する役職者の育成を図っているのです。