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【事例紹介】三菱UFJニコス株式会社 社内教育機関と人材育成プログラムを活用した 人材の育成・教育の仕組みづくり

若手社員を、プロとしての責任感を持ち、自律的に成長し続ける人材へと育成することは、多くの組織が実践したいと願う目標ではないでしょうか。

そこで今回は、三菱UFJニコス株式会社人事部人材戦略推進室長の水野朗子様をお招きし、社内教育機関と人材育成プログラムを活用した若手社員および階層別人材育成の仕組みづくりについてお話をうかがいました。

    三菱UFJニコス株式会社 人事部人材戦略推進室長 水野 朗子 様

    本編は2012年3月6日の学校法人産業能率大学主催「昇進・昇格制度と連動した通信研修の活用」フォーラムにてご講演いただいた内容を編集したものです。

    三菱UFJニコス株式会社 会社概要

    総合カードビジネスNo.1を目指す三菱UFJニコス

    三菱UFJニコスはクレジットカード会社として現在、MUFGカード、DCカード、UFJカード、ニコスカードという4つのブランドのカードを発行しています。

    カード会社の規模、顧客基盤の規模、そのどちらも国内最大級を誇っており、総合カードビジネスNo.1という経営ビジョンを掲げています。このビジョンを背景に、新しく立ち上げました社内教育機関と、社員に対する教育プログラムについてご紹介させていただきます。

    社内教育機関 MUNアカデミーについて

    全社員の能力アップに向けた社内教育機関の設置

    当社では「プロ意識、強い責任感のもと職務を全うできる人材」「自ら成長し続けることのできる人材」を、求める人材として定義しています。

    そうした人材を育てるための仕組みづくりと機会の提供こそが、私たちに与えられたミッションと捉えています。

    ミッションの遂行にあたり、2011年9月に全社員の能力アップを目的とした『MUNアカデミー』という社内教育機関を立ち上げました。対象社員は新入社員から職位者までの全社員であると同時に、教え手も全社員です。

    会社のビジネスに関して知識を持っている人が持っていない人に教える、すなわち会社全体が一つの『MUNアカデミー』として機能する体制となっています。

    MUNアカデミーによる教育体制

    社員の専門性・戦略性・人間性を重点的に開発

     『MUNアカデミー』での重点開発ポイントとして、「専門性」「戦略性」「人間性」という3つの軸を設けています。

    専門性 : 業務上必要な知識・スキルの強化

    専門性とはクレジットカードビジネスのプロという意味での専門性です。
    業務品質の底上げに必要な基礎知識およびスキルの強化、さらには競争力の源泉として特定部門に求められる知識・スキルの強化を図ります。

    戦略性 : 戦略/マネジメント力強化

    戦略思考やリーダーシップ、マネジメント、人材育成力といった能力の強化を図ります。
    ただし、マネジャーになってから身に付けるのではタイミングとして遅いので、これもやはり若手の頃から少しずつ教えていくという形で、能力強化を図っています。

    人間性 : 新たな企業風土の醸成

    総合カードビジネスNo.1という大きな旗を掲げる当社にとって、社会から尊敬される企業となることは大きな命題です。そのためには、社員個々人も尊敬される人物でなければなりません。
    そうした考えのもと、カスタマーフォーカス、全社目線、業務のプロとしての自覚、さらには主体性の醸成に向け、講演会・対話などを導入しています。

    MUNアカデミーにおける人材育成方法

    MUNアカデミーの人事育成体系全体像

    『MUNアカデミー』における人材育成方法は大きく3つに分けられます。

    1.全社員に対して等しく行う全社研修で、これには年次別の研修や階層別の研修、リスクに関する研修、さらには人間性の教育などが含まれます。
    2.業務研修で、こちらは階層に応じて必要な部署の人、必要な仕事をしている人を教育していくという仕組みになっています。
    3.自己啓発として導入している通信教育やeラーニングです。

    人材開発プログラムについて

    若手社員の自己能力開発を目的とした育成プログラム

    当社では、アカデミーを立ち上げる約1年前にあたる2010年10月より若手社員の人材育成を目的とした『人材開発プログラム』を導入しています。

    入社1年目から13年目の能力開発を強化するという位置づけのもと、OFF-JTをメインとしたつくりになっています。
    プログラムの導入にあたって、若手社員を対象に「どういう教育を受けたいか?」という社内アンケートを取ったところ、「日常業務の中で教わるには限界のあるビジネススキルを学びたい」という声が目立ちました。

    そこで『人材開発プログラム』では、ビジネススキルに関するテーマを数多く取り上げることにしました。

    プログラム設計の意図としては、「ビジネスモデル変革と成長戦略を担う競争力のある人材の土台づくり」「若手社員の成長意欲に応える育成体系の整備」「高いモチベーションを持った人材の育成」の3つを意識しています。

    対象層の入社1年目から13年目の基準は、入社年次(社会人歴)です。
    例えば、中途採用で入社したばかりの社員でも社会人歴20年目であれば対象外となります。
    会社によっては主任や係長といった役職で区切られているところもありますが、当社では入社年次で区切って、入社から(あるいは社会人となって)3年経ったらこれくらいできるようになってほしい、5年目ならこれくらい、10年目ならこれくらい、といった目標を明示しています。

    それにより、自分に与えられた1年間という時間の使い方と、部署や役職にかかわらず自身のキャリア開発を考えてもらうことを意図しています。

    多様な習得機会の提供

    もう一つ『人材開発プログラム』を導入する際に工夫したのが、多様な習得機会の提供です。

    社員が置かれている環境はさまざまです。
    とても忙しい拠点にいる人もいれば、すでに結婚してお子さんがいらっしゃる方もいる、そうしたすべての社員が自身の都合に合わせて教育が受けられるよう、一つのビジネススキルについて必ず集合研修、通信教育、eラーニングという3つの学習手法を用意し、自分が学びたい形で学べるようにしています。

    目標に応じた3段階の教育プランを設定

     『人材開発プログラム』においては、目標に応じて3段階の教育プランを用意しています。

    段階別プログラムポイント

    第1段階は入社してからの3年間です。
    ここでは、意識・スキル両面の土台づくりとして、すべての科目を必修として学んでもらっています。

    具体的には、社会人基礎力の習得を目指す新入社員研修、意識・精神力の強化を図る2年・3年次集合研修、またCS、法務、マーケティングの基礎知識習得、論理的思考力や数字力の向上を図ります。

    通信教育と集合研修をセットとした研修が繰り返し行われ、年間を通じたプログラムとなっています。

    第1段階(1~3年次)通信教育受講講座

    第2段階は4~13年次が対象です。
    すでに土台づくりは終わったものと見なし、自主的なスキルアップを支援するための機会提供に留めています。取り組むか取り組まないかは個人の任意ですが、履修履歴はすべてキャリアとして人事データに記録しています。
    具体的なプログラムについては大きく公募研修と通信教育に分かれ、一部eラーニングも活用しています。

    公募研修については、マーケティング力・数字力強化、財務会計の知識習得、またセルフマネジメントなど、モチベーションアップを目的とした内容が中心になっています。
    通信教育については、産能大をはじめとして各社に協力をいただき、マーケティングや経営戦略、論理構築力養成など、約200講座を用意しています。
    eラーニングについては、約20講座を開講。年間を通じて、いつでも好きなときに始められる状態にしています。

    第3段階は、第2段階の最後の3年間と並行して行うものです。
    第2段階での学習状況を人事部で把握し、次世代のリーダーとなり得る人材をピックアップして、集中的に能力開発を行います。
    具体的には、中堅リーダー研修として経営幹部候補者向けの選抜教育を実施する一方、三菱UFJフィナンシャル・グループ内の銀行やその海外支店への出向、トレーニー派遣、カードビジネスで関係する異業種他社様への派遣を通じて、さまざまな経験を積む機会を設けています。

    なお、選抜に関して補足しますと、学習履歴のみで決定するわけではありません。
    基本的には、目標とした能力が求められる年次までに身に付いていれば学びの手段や形は問いませんし、多く受講しているとしても、それに見合った能力が発揮されているかどうかを確認のうえ、総合的に判断して選抜を行っています。

    今後の課題

    「自分も部下も仕事が忙しくて育成に手が回らない」といったマネジャー階層の声をよく聞きます。限られた時間と関わりの中、実務以外の観点で人を育てるというのはなかなかに難しいようです。

    また、人を育成していく意識というのは、自分に余裕がないと生まれないものでもあります。マネジャーが育成に専念できる、あるいは無理をしなくても育成ができる仕組みづくりを進めていくことが今後の課題と考えております。

    また、成長することが自分にとってどれほど楽しいことか、あるいは周りの人を幸せにできるかを社員一人ひとりが考え、そしてイメージできる仕組みを模索していきたいと思います。

    ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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