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メンター制度の導入による 製造現場の若手社員育成【第5回 人が育つ職場とは?】

【人が育つ職場づくりの実践例】

第4回では、職場で人を育てるための「職場風土づくり」の重要性と、マネジャーを基点とした取り組みのポイントについて紹介した。

今回は、これまで紹介してきた「経験学習の支援」、「メンバー同士の関係性」、「人が育つ職場環境づくり」といったポイントをふまえ、実際の取り組み事例を紹介する。

    製造現場のコミュニケーション改善策は?

    A社では近年、自社工場でのトラブル件数の多さに頭を悩ませていた。その原因として、まず考えられたのは、現場社員の勤続年数が比較的短く、業務の習熟度がそれほど高くないことだった。
    しかし、調査を進めるなかで社員同士が日頃お互いにコミュニケーションを取っておらず、仕事中に指導どころか意思疎通そのものがほとんど行われていないことが、それ以上に問題となっている実態が明らかになった。

    同社では、社員は入社初年度こそ、さまざまな集合研修やOJT を受けるものの、2年目以降は管理職になるまで、そうした教育機会もほとんど用意されていなかった。そのため、業務遂行能力や仕事に対する意欲の向上が大きな課題となっていた。

    メンター制度の検討

    そこで同社では、入社2年目以降の若手社員に対し「メンター」と呼ばれる指導者(入社5年目以上の中堅社員が担当)をつけ、職場でのかかわりの中で指導・育成を行う制度を構築した(図1)。

    図1 メンター制度の全体像

    図1 メンター制度の全体像

    しかし、単にメンターを指名しただけではメンター本人に負荷が集中してしまうため、同社では「メンターはあくまで指導の代表者」であり、他のメンバーも含めた「職場全体で人を育てる」ことを運用の基本方針に据えた。

    そして、職場上司を「メンター制度の責任者」として明確に位置づけることで、若手社員の指導をメンター任せにしない仕組みとした。

    さらに、メンター経験者を優先的に管理者に推薦する仕組みとすることで、職場で人を育てる風土の醸成を狙ったのである。

    メンター制度を支えるさまざまなツール

    また同社では、制度を導入するにあたってさまざまなサポートツールを準備した。

    【上司用/メンター用ガイド】

    メンター制度導入の背景やねらい、制度の概要、上司・メンターに期待される役割、具体的な進め方を整理したもの。全社共通の認識の下で制度を運用するため、事前に社内説明会を実施し、管理者層に内容を伝達した。

    【若手社員用の学習ノート】

    日頃の指導を通じて学習したことを記録するためのノート。
    単に活動内容を記録するだけでなく、ノートに盛り込まれた行動チェックリストや理解度確認テストを用いて、日々の活動をふりかえることができるようになっている。また、このノートを見ることで、現在の学習状況がメンターや上司だけでなく、職場の他メンバーにも共有され、職場ぐるみで的確な指導を行うことができるようになっている(図2)。

    【メンタリング計画書】

    職場での指導を場当たり的なものとせず、計画的かつ段階的に指導を行うためのシート。
    期初に年間の指導・育成計画を立てることで、活動の進捗確認や成果評価にも役立てることを意図している。

    図2 行動チェックリスト(学習ノート)の例

    図2 行動チェックリスト(学習ノート)の例

    メンター制度導入の壁

    当然のことながら、こうした取り組みは単に制度をつくり、ツールを準備すればうまくいくという問題ではない。制度を円滑に導入するためには、事前にいくつかの壁をクリアしておく必要があった。

    (1)現場管理者の反発

    メンター制度の導入にあたっては、当初から現場管理者の強い反発が予想されていた。
    そこで事務局は、まず始めに制度の検討委員会を設け、現場に影響力が大きいと思われる管理者に、委員として参画してもらうことにした。こうして、現場管理者を制度の検討段階から巻き込み、意見や要望を制度に反映させることで、制度導入の協力者を地道に増やしていったのである。

    (2)メンターの抵抗感

    「メンターは指導の代表者」とはいえ、最も負荷がかかってしまうことは避けられない。そこで初年度は、まず人材育成に対する問題意識が高い職場(管理者がメンターを積極的にフォローしてくれる職場)を中心にメンターを選出し、成功事例を作ってから全社展開するという二段構えで制度を導入することにした。

    その他、上司やメンターが若手社員育成の意義を理解し、指導に必要な知識・スキルを体系的に身につけることができるよう、制度導入の半年程前から説明会や研修を段階的に実施するなど、着々と制度導入の準備を進めていった。

    これらの工夫により、制度の検討には時間を要したものの、結果的にはスムーズに運用をスタートすることができたのである。

    メンター制度導入の効果

    同社におけるメンター制度の取り組みはまだ始まったばかりであるが、制度の導入によって、指導を受ける若手社員はもちろん、メンター本人や職場全体にも次のような変化が期待できる。

    【若手社員】

    ・仕事をやりっ放しにせず、PDCA サイクルを確実に回すことで、“活動のふりかえりから学ぶ習慣”を身につけることができる(経験学習の促進)
    ・メンターからのフィードバックを継続的に受けることが、自身の成長実感や自信につながり、それが次の行動への動機づけとなる(関係性の強化、動機づけの促進)

    【メンター】

    ・後輩指導の経験を積むことにより、管理職やリーダーに求められる部下指導・育成スキルの習得につながる
    ・若手社員のモデル(手本)役を担うことで、自身のこれまでの仕事に対する意識や取組み姿勢を見直すきっかけになる(若手社員の指導を通じて、メンターだけでなくマネジャーや周囲のメンバーにも気づき、学びが生まれる)

    【職場全体】

    ・社員同士が仕事上で接点を持つようになることで、日常のコミュニケーションが促進される(関係性の強化)
    ・職場のメンバー同士が協力して業務に取り組むことで信頼関係が醸成され、職場の連帯感が高まる(関係性の強化)
    ・個人が成長し、職場の人間関係が密になることで、個人の能力の総和以上の成果を生み出すことができるようになる

    制度導入にあたっての注意点

    ここまで、ある企業の取り組み事例を通じて、「職場で人を育てる」ためのポイントを紹介してきた。しかし、こうした取り組みを行う際には、次の点に注意する必要がある。

    (1)育成に関する基準を明確化しておく

    形だけ制度を作っても、肝心の育成基準(若手社員をどこまで育てればよいのか)が不明瞭では計画の立てようがない。また、若手社員を指導する際に「メンターや上司に期待される役割や能力」が明確にされていなければ、職場によって育成のしかたに大きなバラつきが生じてしまうだろう。

    このように、制度の導入にあたっては、その拠り所となる基準(求められる人材像や人材育成方針、階層別の能力要件等)をまず明確化することが重要である。

    (2)制度の導入を最終ゴールとしない

    当たり前の話ではあるが、こうした制度を導入する目的は、あくまで「人が育つ職場をつくる」ことであり、「制度を導入する」ことはその一手段に過ぎない。しかし現実には、いつのまにか制度を導入することそのものが目的となってしまい、導入後のフォローがほとんど行われていないケースも多い。

    やや逆説的ではあるが、“制度がなくても職場に人を育てる習慣が根づいた状態”を実現するために、今、制度を導入するというスタンスが、本来あるべき姿ではないだろうか。


    これまで5回の連載を通じて、「人が育つ職場」をつくるために押さえておくべきポイントや、実際の取り組み事例について紹介してきた。こうした活動を継続していくためにはさまざまな困難を伴うが、自社・自組織の未来を担う人材を育てるためにも、ぜひ粘り強く取り組んでいただきたいものである。

    次回は、これまでの論点を総括し、「人が育つ職場づくり」についてあらためて提言する。


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