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職場における経験学習の支援【第2回 人が育つ職場とは?】

経験の振り返りによる学習

第1回は、新入社員フォロー研修の事例を通じて、「経験の振り返りによる学習」と「関係性の促進による双方向の学習」をうまく支援することができれば、自然に「人が学び育つ職場環境」ができていくことを確認した。

では、日々の職場において、これらの学習をうまく支援していくには、どうしたらよいのだろうか。
今回は、前者の「経験の振り返りによる学習」に焦点を当てて、職場における人材育成のあり方を考察してみよう。

    “状況適応能力”をいかに高めるかが課題?

    皆さんは、近年の若手社員の特徴をどのように捉えているだろうか。

    「まじめで理解力が高い」、「向学心が強い」、その反面、「言われたとおりのことしかしない」、「自分で考えて答えを導き出せない」、「ある程度のところで満足してしまう」、「成果の真意を理解していない」。

    このような若手社員の傾向を、しばしば耳にする。一口に若手社員といってもさまざまなので、一概に断定はできないが、どうやら、「どうやってやるか」を覚える“基本的能力” は高いが、「何をすべきか」を自ら考えて動く能力、つまり“状況適応能力” が不十分な若手社員が少なくないということが言えそうだ。

    もし、こうした若手社員が、そのまま中堅、ベテランとなり、“状況適応能力” が未熟な社員がどんどん増えていくと、その組織はどうなってしまうだろうか。

    おそらく、マニュアルワーカーばかりになってしまい、新たな発想や活気もない、当然、環境変化に対応できなくなり、日に日に衰退していく、そんな組織になりかねない。

    近年では、複雑な状況のなかで判断を求められる仕事や、新たな発想を必要とする仕事がますます増えているのが実態である。その意味でも、若手社員の“状況適応能力” を高める必要性は増している

    若手社員の状況適応能力をいかに高めていくか、このテーマは、多くの企業にとって人材育成上の大きな課題になるだろう。

    図表1 基本的能力と状況適応能力

    ビジネスパーソンに必要な“状況適応能力”

    ここで、前述の“基本的能力” “状況適応能力” という用語について、少し説明を加えておく(図表1)。

    ビジネスパーソンが仕事を遂行するために必要な能力は、“基本的能力” と“状況適応能力” の2 つに分けて捉えることができる。

    基本的能力とは、仕事を遂行するうえで必要な基本知識や技術を指す。商品知識、業務知識などの正しい理解や、決められたやり方を正しくできる能力であり、Off-JT でのトレーニングやマニュアル学習などによってある程度、高めることができるものだ。

    これに対して状況適応能力とは、状況に合わせて自ら主体的に問題を解決していくことができる応用能力を指す。「○○業界で取引を成功させるためのノウハウ」、「○○分野でヒット商品を出すコツ」、「顧客に合わせた対応の仕方」といったものである。
    これは、唯一絶対解がない状況において発揮される能力なので、本人が経験を通じて試行錯誤しながら自らつかみ取るしかないという性質をもつ。

    昔から「勉強ができることと、仕事ができることは別」と言われるが、どんなに“基本的能力” が高くても、それを実際のビジネスに応用する“状況適応能力” が未熟であれば、その人は仕事ができる人材とは言えない。そのため、どのようなビジネスパーソンであっても、経験を通じて状況適応能力を高めることが不可欠となる。

    経験学習の積み重ねが重要

    では、状況適応能力を高めるには、どうしたらよいのだろうか。そのよりどころとなるのが、“経験学習モデル” である。経験学習モデルとは、「経験→省察→概念化→実践」という4 つのプロセスを踏み、このサイクルを回すことによって、人は学習するという考え方である(図表2)。

    単に経験を重ねるだけでなく、経験においてさまざまなことを感知し (経験) それを素材として深く振り返り(省察)そこから教訓や概括的な意味をつかみ(概念化)それを新たな状況において応用する (実践) 。そして、さらに経験をして……、といった行動を繰り返すことで人は学習し、成長していくとしている。

    理解を深めるために、ある営業担当者の活動を例に、経験学習のプロセスを追ってみよう。

    図表2 経験学習モデル

    ①経験

    例えば、ある営業担当者がこれまでにない新商品を販売する場合、この営業担当者は、日々の顧客訪問における成功や失敗の“経験” からさまざまなことを感知することになる。

    ②省察

    そして、ときに自分の“経験” から感知したことを振り返って、なぜ商談が成功したのか、失敗したのかを深く考え、内面化する。

    ③概念化

    すると、この“省察” から、「新商品の機能を説明するよりも、顧客のニーズを確認した後で具体的用途を説明したときのほうが、どうも商談は成功しているようだ」→「顧客ニーズの確認後、具体的用途を説明すれば商談は成功する」といったことに気づき、今後の活動に役立つ教訓をつかむことになる。

    ④実践

    そして、この教訓を営業活動の新たな状況に活かし、“実践” するのである。


    以上が、この営業担当者が実践した経験学習の1 つのサイクルということになる。

    経験学習モデルによれば、このようなプロセスを踏むことによって、人は学習し、いろいろな状況に適応するための行動を生み出していく。そして、その後もさらにこのプロセスを継続的に繰り返すことで学習し、成長していくことになる。状況適応能力は、この過程を通じて養われていくと考えられる。
    つまり、状況適応能力を高めるには、経験学習をいかに積み重ねるかが重要となるのだ。

    ここでは営業担当者の例をあげたが、このような経験からの学習は、あらゆる職種のビジネスパーソンが行っている。みなさんも、過去に失敗や成功の経験をとおして、そこから何かを学びとって次の活動に活かしたという憶えがあるだろう。そのときの学びのプロセスが経験学習ということであり、このプロセスを継続的に繰り返すことで、状況適応能力を高め、成長してきたはずである。

    若手社員の経験学習を支援する

    前述の営業担当者の事例がそうであったように、経験学習は、基本的には当事者本人が自分自身で行う学習だ。したがって、「本人が勝手に取り組めば、それでよいではないか」と考える人もいるだろうが、それは意外に難しいことである。

    たしかに、もともと状況適応能力が高い若手社員であれば、放っておいても問題ないかもしれない。そういった若手社員は、自分で経験学習を重ねてきたからこそ状況適応能力が高いのであり、経験から学習する術を無意識のうちに身につけていると考えられる。

    ところが、状況適応能力が低い若手社員はそうはいかない。
    そもそも、経験から学ぶ術を知らないのだから、職場においてそれをしっかり習得させる必要がある。つまり、本人が経験から主体的に学習できるようになるまで、周囲が地道に支援することが求められる。

    その支援方法としては、大きく次の2 つがある(図表3)。

    ①気づきにつながる“経験の場” を意図的につくる。
    ②経験を一緒に振り返り、“対話” を通じて気づきを引き出す。 


    この2 つの支援を繰り返すことで、若手社員は経験から学ぶ術を身につけ、状況適応能力を自ら高めていくようになる。結果として、「何をすべきか」を自ら考えて行動する、状況や相手を見て自ら考え最善解を導き出す、そんな社員が育つことになるのだ。

    図表3 職場における経験学習の支援方法


    今回は、「経験の振り返りによる学習」に焦点を当てて、職場における人材育成のあり方について考えてきた。

    次回は、経験学習の支援においてもポイントとなる“対話” に焦点を当て、メンバー同士の関係性に着目した人材育成について考えていく。


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