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【事例紹介】株式会社リコーの”元気のいい会社”をつくる人材マネジメントシステム

はじめに

キャリア形成の促進の取り組みがテレビ・新聞などで報道され、注目を集めている株式会社リコー様。
社員一人ひとりが高い目標にチャレンジする“やる気のサイクル”をまわす人材マネジメントシステムを構築し、これと連動した研修を推進することで、学習する職場づくり(元気のいい会社づくり)を展開中です。
そこで今回は、人事制度や人材育成に携わる株式会社リコーのヒューマンキャピタル開発部長である橋本知明様にお話を伺いました。

    株式会社リコー様(リコービル)

    株式会社 リコー (リコービル)

    本編は2008年11月7日の産業能率大学主催の『組織変革を実現する人材育成の新たな潮流』フォーラムにてご講演いただいた内容を編集したものです。

    【株式会社リコー プロフィール】
    ◆創業:1936年(昭和11年)
    ◆本社:〒104-8222 東京都中央区銀座8-13-1 リコービル
    ◆代表者:代表取締役社長執行役員 近藤 史朗 
    ◆資本金:1,353億円(2008年3月31日現在)
    ◆事業内容:複写機器、情報機器、光学機器、その他
    ◆ 従業員数:83,400人[連結](2008年3月31日現在)

    ファイヤーの精神で「元気な会社」であり続ける

    弊社は1936年、理化学研究所が発明・開発する感光紙の製造販売を担う理研感光紙株式会社としてスタートしました。およそ70年を経て、現在グループ企業318社、約8万3,000人の社員数です。株式会社リコー単体では約1万1,000人強となっています。

    中期経営計画のグループビジョンとして、「21世紀の勝利者」を目指し、『元気のいい会社』というビジョンを掲げています。

    「元気のいい会社」とは、ベースには企業・組織として、業績を高め続ける「戦う組織」であること、そして能力がスパイラルにアップしていく環境にある「常に学習する組織」であることの、2つの軸を設けて、組織を活性化していこうというものです。

    そのためには、まず組織でビジョンの共有ができていることと、社員一人ひとりが非常に高い目標にチャレンジするという体質が必要であると考えています。ビジョン実現のため高い目標を設定し、その成果をきっちりと捉え、そして、公正な評価・処遇を行うことで「元気のいい会社になっていこう」ということです。

    そのベースとなる行動様式として、桜井前社長(現会長)は、「ファイヤー」という言葉で伝えておりました。

    ファイヤーというのは、狩り・狩猟です。要は狩猟するときに、新たな獲物をどうやって見つけるかというところから始まるわけです。

    見つけるためには何か行動しなければならない。スピーディーに行動し、撃つ。獲物が見えたら、そこで素早く軌道修正をしてさらに次の実践をしていく。それによって、だんだん高い目標にチャレンジしていく行動力、実践力をつけていこうということです。

    成長する「元気のいい会社」であるためには、こうした『ファイヤー文化』を大事にすることが重要であると私どもは考えております。

    成長戦略実現に向けての課題とは

    リコーグループがさらに成長していくために、私たちは人材マネジメントシステムの改革に取り組んできました。狙いは、高い目標を掲げ達成できる『元気のいい会社』をつくること。

    そのためには「成長戦略を実現するために必要な能力と活力を備えた組織」「社員一人ひとりの“やる気のサイクル”が円滑にまわっている組織」の実現が急務となります。

    “やる気のサイクル”というのは、先ほど述べたファイヤーの精神で、高い目標を立てて、それにどんどんチャレンジして成果を生み出していくことです。そのような競争力ある企業体質を構築していくための課題としては、以下の3点がありました。

    成長戦略実現に向けての課題

    1は、事業ごとの成長シナリオの中でキーとなる人材を明確にしながら、それを育てる仕組みを充実させようということ。

    2は、成長を支える社員一人ひとりの徹底すべき行動様式を明示することにより行動力、実践力を強化してくということ。

    3は、それぞれの社員が自律的にチャレンジし、一人ひとりが自己研鑽しながらスパイラルアップし能力を上げていく、そんな体質をつくりたいということです。

    企業規模の拡大により、社員一人ひとりの仕事が細分化されていきます。自分の目標をいかに達成するかということに精進するあまり、自分の殻の中で自身の論理だけで動くという世界に陥りがちです。

    それをどう打破するか。

    要は、外を見ることが大切です。高い競争意欲を持ち、自ら目標を立てていくという意識を持ってもらうことです。

    そうしてメンバー一人ひとりが活躍することによって組織は強化され、学習する組織、成長し続ける組織になっていくだろうと考えます。

    成長戦略のキーとなる7つの人材タイプ

    成長戦略の実現のための企業活動として、お客さまへの価値をどう高めていくかという顧客価値創造と、超低コスト体質などを目指した高効率経営という2つの大きなテーマがあります。

    ソリューションプロバイダーへの変革であったり、プリンティング事業の拡大という側面と、高効率ということでは、より競争力のあるコスト体質をつくっていくという側面があり、その実現にはさまざまな知恵やアイデア、英知の結集が必要です。

    そこで、この成長戦略実現のために必要な人材とはどういう人たちかを、当時のタスクフォースのメンバーが調査をして分類してみたところ、結果的に「成長戦略実現のキーとなる7つの人材タイプ」が次のようにはっきりしてきました。
     (1)ビジネスリーダー(事業トップ)、(2)ビジネスリーダー(機能トップ)、
     (3)新規事業創造リーダー、(4)プロフェッショナル、(5)高度スペシャリスト、
     (6)プロジェクトマネジャー、(7)マネジャー

    こうした多様な人材をつくるには、従来のような単一な制度や人事の仕組みでは無理であり、さまざまな工夫が必要になってきます。

    従来より、弊社では総合職や一般職といった職種・職能によって分けた雇用はしておらず、本社スタッフも営業担当も、技術開発担当も製造担当も同じ一つの人事制度、同じ資格制度、評価制度の中で動いてきました。

    そこで7つの人材タイプのキャリアイメージをもとに、タイプ別人材マネジメントシステムへの変革を考えてきたわけです。マネジメント志向とスペシャリスト志向の流れに分かれる複線型の人材マネジメントを打ち立てたのです。

    7つの人材タイプのキャリアイメージ

    こうした7つのタイプの人材をどう育てるのか、また、どう格付けし処遇していくか。そのベースに複線型の資格格付けの体系化を行いました。

    世の中でいわれる係長級から課長級への昇格の際に、マネジャー系でいくのか、スペシャリスト系でいくのかを自己申告してもらった上で昇格審査を受けるようにしました。

    昇格審査では2つの審査方法を設けましたが、課長級の格付けとしては2つには分類しません。課長級では、まだまだ幅広い経験が必要です。ある時はスペシャリティ分野を突き詰め、ある時はマネジメントも経験するだろうということです。

    しかしながら、部長級への昇格時には、明らかに2つの資格に分けるようにして、明確に自分の役割を認識したキャリアパスを実現すべく、現在は運用を始めているところです。

    人材マネジメントの新たなプログラム

    この7タイプの人材輩出に向けては、「方向付け」「育成」「評価・処遇」という3つの視点からプログラムを設定しています。

    「方向付け」ではキャリアパスの明確化を図るプログラムの充実があります。
    キャリアパスを明示した育成計画に基づいて目標を設定し、現場のマネジャーが部下と自分のキャリアの方向付けをしていくことによって、将来の自分の方向を明確にするというものです。

    会社が自分のキャリアを引いてくれるということではなく、自分がどういう方向に行きたいか、もしくはリコーの事業の中で自分はこういうことで貢献したいという自律的な意識の形成を促すことが重要と考えています。

    それにより、実際にロールモデルが次々とできることによって、先輩の姿が若手社員の規範になっていくのが理想です。

    「育成」という面では、人材タイプの特性に応じた経験や教育の場を提供することが大切です。

    教育としては、7つの人材タイプごとに育成プログラムを設け、リーダー育成やマネジメント強化、スペシャリスト育成などに細分化して、セミナーやトレーニングプログラムを組んでいます。

    また、キャリア開発のための支援プログラムを用意し社員が人生の中の節目ごとにキャリア形成の意識徹底を図るということもしています。

    人材育成に関しては、弊社でも5年ほど前から「幹部候補育成」として取り組んでいます。スタート当初は各部門から数十人を部門推薦により選んで、育成プログラムを実施する仕組みでした。

    今は、各事業部ごとにもキーとなる人材候補を選抜し、自部門で教育をしたり、自部門の事業部の中で多様なローテーションに着手しています。

    世代別キャリアデザイン研修で新たな刺激を感じてもらう

    キャリア開発支援についてお話ししますと、「研修だけをやっていればいいのか」という議論になりがちです。

    実は、技術者向けキャリア開発支援のために、キャリアデザイン研修を10年以上前にスタートしていますが、人事の枠組みの中で研修と育成の仕組みをセットでやることのほうが効果的だということで、現在はわれわれ人事部門が受け継いでいます。

    毎期ごとの目標設定・評価面談の際に、育成を考慮した面談を併せて実施する。またはキャリア開発をサポートするキャリアカウンセリングを用意する。マネジャーに対する部下育成スキル向上の教育を用意するなど、一貫した形で取り組んでおります。

    現在、研修で展開しているのは、自己ニーズ(自分は何をしたいのか)と組織ニーズ(組織から自分は何を期待されているのか)をうまく統合したキャリア目標と達成のためのアクションプランを立てることです。

    これを30歳、40歳、50歳と各世代別に行っています。当然それぞれの年代でステージは違いますから研修の目的も異なります。

    年代別のキャリアデザイン

    この研修は、同世代が1泊の宿泊研修として行うことで相互のコミュニケーションを生み出しています。

    メンバーとのさまざまな違いを感じ取ってもらうことで、将来のキャリアや組織内で自分の存在感をどう出すかといったことを考えてもらうのも重要であると感じています。

    特に50歳代の研修では、さまざまな経験を重ねた同期の集まりみたいなものなので非常に盛り上がっていますね。よい刺激になっているようです。
    そうした意味では、ちょっと仕事を離れて、少し距離を置いて会社や自分を見つめるということでは意義があるのかなと思っています。

    キャリア形成の支援など人材マネジメントのシステムも、企業活動の変革期にこそやらなければそのままになってしまいます。

    こうして一つ一つを着実に仕組みとして整備することにより、少しずつですが個人も組織も変わるし、活性化にもつながるものと信じ取り組んでおります。

    その一つの例として、弊社の取り組みについてお話しさせていただきました。


    ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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