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【事例紹介】ヤマト運輸株式会社様の女性活躍推進活動 ~現場発の女性リーダー育成プロジェクト~ part2

はじめに

今回お話を伺った白鳥美紀副支社長(2007年3月現在)は、現場の女性社員と真正面に向き合い、話し合い、行動するリーダーシップの持ち主です。

現場発の女性リーダー育成プロジェクトの立ち上げから今後の検討課題について伺いました。
*本編は2007年3月2日の産業能率大学主催『女性活躍推進フォーラム』にてご講演いただいた内容を編集したものです。

(ページの構成は、ご講演内容をpart1とpart2に分けさせていただきました。最初からお読みいただくには、part1からどうぞご覧ください。)

    白鳥様

    白鳥 美紀 ヤマト運輸株式会社 関東支社 副支社長 1981年ヤマト運輸(株)入社。 総務部広報課配属となり社内報編集を担当する。その後一貫して広報業務に従事。1994年係長、1997年広報課長、2001年広報部長、2005年4月から現職。 ※プロフィールはインタビュー当時のものです。

    本社の取り組み『女性リーダー研修』

    本社では、会社全体の女性管理職比率を上げていくための手段として『女性リーダー研修』を実施しました(表2参照)。

    上長推薦と自ら主体的に参加していただく手上げ方式を取り24名が受講しました。内容はリーダーに必要な問題解決能力やコミュニケーション能力を身につけて頂くとともに、同じ問題や課題を抱えたメンバー同士が研修という「場」を通じて共有しあい、半歩上を目指したキャリア形成の土台作りとして位置づけました。

    成果としては、この24名の中から新たに4名が役職に就き、うち2名が関東支社の受講生で、課長職に任用されました。本社が取り組んだ『女性リーダー研修』は、まだ完全ではありませんけれども、少しずつ成果が出てきている点が評価できると思います。今後、どういった形で開催していくかということを検討しております。
    (平成19年6月、10月には第2回女性リーダー研修を実施。)

    表2:女性リーダー研修プログラム

    表2:女性リーダー研修プログラム(産業能率大学提供)

    現場の意見をカタチにするプロジェクト

    私が関東支社に赴任してから、支社長からも「女性の役職者を増やしていきたい」という方針が出され、それを受けて活動を開始しました。

    まず現場の女性陣に対して「どうやったら女性の役職が増えると思うか」という投げ掛けをしました。投げ掛けをしてもすぐに解決策が出るわけではないので、「では皆で考えてみようか」、「皆で考えたらいろいろなことができるかもしれないよね」と、会社として、組織としてとアレコレ考えて実行が遅くなるよりは、トライアンドエラーの精神でいろいろな取り組みを試しました。

    まず一番最初に行ったのがアンケート調査です。やはり現状を把握するためにデータ的な裏づけが必要です。関東支社に所属している女性社員約1万人に対してアンケート調査を依頼し、1,136名からの回答を得ました。これと合わせて男性の意識調査も実施しました。

    その回答を基に次に行ったのが、女性社員による情報交換会です。これも現場からのいろいろな声がきっかけでした。「他の支店、営業所の女性が、どこで、どんな仕事をしていて、どんな人がいるのか」「男性たちはいろいろな会議に出たり、現場を見て回ったりする機会があるから情報交換ができるけれども、女性の私たちにはなかなかできない」・・・そう言った声が多く聞かれ「だったら、女性の情報交換会をやりましょうよ」と、それで決まったのです。堅苦しい会議とかではなくて、お茶を飲みながら、お菓子を食べながら、ざっくばらんに話し合う中でいろいろな問題点が見えてきました。

    2つのアンケート調査と情報交換会、これらの現場の声を基にプロジェクトを正式に発足させました。実際に関東支社の中で、女性役職を育成していくためにはどんなことに取り組んでいくのか、というのを考えるプロジェクトです。「こういったプロジェクトを発足しますが、参加したい人は手を挙げてください」と言ったところ、非常にたくさんの方が手を挙げてくださり、最終的に男性のメンバーも含めて10名のプロジェクトを立ち上げました。

    その中で実際に出てきた課題が、「女性もしっかりとしたキャリアプランを持つこと」でした。

    自分は将来どんな仕事をしたいのか。それは何年後にどのように実現したいのか。アンケート調査から見ても、そういったキャリアプランを明確に持っている女性が非常に少ない、という実態が見えていました。その結果をふまえ、こちらも自主的に手を挙げていただいた59名の女性に自らのキャリアプランを作っていただきました。

    キャリアプランに対しては、人事課長やそれぞれの直属の上司に協力を仰ぎ、進捗状況を確認しながら、困っていることは何か、不安要素は何か、きめ細かく対応してもらいました。

    プランの実行には、ロールモデルとなるような人が社内にいれば彼女たちの励みとなります。そこで「どこで、どんな女性が、どんな仕事をしているのか、実際に見てみたい」という彼女たちの希望どおり、役職に就いている女性の職場見学会も実施しました。役職者であるが故の悩みや、それと引き換えに受ける仕事の喜びなど直接話が聞ける場を設けたのは意味があったと思います。

    そして今後の取り組みとしては、本社に対して、「こんなことをやってもらいたい」という現場発の提言をしていこうと思っています。それは例えば育児休暇のもう少し充実した支援施策であるとか、いろいろな提言をする中で、実現に向かうような動きを、やはりグループ一丸となって取り組むべきだと思います。

    来期に向けて課題も見えてきました。推進担当者としては、さらに定期的に情報交換会をおこない、キャリアプランを実現する女性リーダーを自主的に育成していきたいと思っております。また本社への提言事項、これをさらに推進し、関東支社だけではなく全社レベルで水平展開を図り、女性が活きいきと働ける職場環境づくりを推進していきたいと思います。

    表3

    表3:「関東支社の取り組み」イベント資料(p.29)


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