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【事例紹介】株式会社カネボウ化粧品のビジョンに根ざした人材育成~「自由と自己責任の原則」に基づく自立人材~

はじめに

「自由と自己責任」の原則に基づく自律した人材であり、チャレンジングな目標に果敢に挑戦する人材の育成に取り組む株式会社カネボウ化粧品様。
今回は人事育成を通した、経営成果と社員の成長への貢献、さらには機能する社員教育を構築し、運用していくためには何が必要なのかについて、同社人事・労務室人材開発グループ統括マネージャーを務められている川 豊宣様にお話を伺いました。

    カネボウ化粧品教育センター

    カネボウ化粧品教育センター

    本編は2008年6月17日の産業能率大学主催『機能する社員教育制度について考えるフォーラム』にてご講演いただいた内容を編集したものです。

    【カネボウグループプロフィール】
    ◆設立:2004年(平成16年)5月7日
    ◆本社:〒105-8085 東京都港区虎ノ門5-11-2
    ◆代表者:代表取締役兼会長執行役員 高山外志夫
          代表取締役兼社長執行役員 知識賢治
    ◆資本金:75億円(2006年11月10日現在)
    ◆事業内容:化粧品全般の開発、製造、販売
    ◆従業員:13,483人(2007年度末)

    人材育成の根幹をなす経営理念と人事育成理念

    私どもカネボウ化粧品の人材育成についてお話しするわけですが、その前提として知っておいて頂きたいのが、
    弊社の経営理念と、それに基づく人事育成理念です。

    カネボウ化粧品様経営理念

    経営理念のキーワードは「成長」です。化粧品に保証書は付いていません。つまり接客担当者が保証者となるわけです。お客様に満足を提供し続けるためには、接客担当者をはじめとした全従業員が常に勉強を続け「成長し続ける企業」を目指さなければならないと考えています。
    人材育成を担当する「人材開発グループ」では、変革人材の育成を目的とした人事育成理念として「自由と自己責任」の原則に基づく自律した人材であり、チャレンジングな目標に果敢に挑戦する人材の育成を掲げています。

    ここでいう“自由”とは、社員一人ひとりが現在担っている役割の中で、来期は何をしたいかを自分自身で決めてくださいという意味です。「来期はこれをしろ」と会社側が一方的にいうのではなく、自分が果たす役割を自分自身で考えるということは、人材育成の観点では非常に重要なことでもあるのです。

    もうひとつ大切なのが“自己責任”です。その定義は、仮に失敗したとしても、もう一度立ちあがれるということ。そして自分で決めたことは自分自身でやり切るということです。まさにセルフマネジメントの考え方というわけです。

    会社としては、将来に活躍する人材に投資していきたいと考えますが、社員(個人)は、カネボウというフィールドで自身の成長と自己実現を目指したいと考えます。

    そうした両者の思いを同時に実現させるためには、企業にとっての利益や成果だけを優先されるのではなく、社員一人ひとりの成長とともに組織も成長しようという考え方が重要です。

    ただし、優先されるのは、あくまでも人であって企業ではありません。すべての従業員が日々成長することで、はじめて企業も成長していけるのです。

    つまり組織が求める成果達成には、個人のキャリア開発の視点を取り入れる必要があるのです。その視点が足りないと個人は組織に依存し、自己成長する力を失う一方、組織は有能な個を育成・輩出できず、業績向上への原動力を失ってしまうでしょう。

    私たちは、「個人はカネボウ化粧品の人間であるまえにビジネスパーソンである」と考えています。ビジネスパーソンとしての“質”を高めるというのはとても大切なことです。個人のキャリアマネジメントをいかに進めるか、これが人材育成のきわめて重要なキーワードとなるのです。

    組織が求める成果達成に不可欠な個人のキャリア開発

    弊社ではキャリア形成を5つのステージで考えています。

    キャリア形成・5つのステージ

    キャリア形成の視点

    第1ステージ

    新入社員に対し自身の資産価値向上に向けた自己のキャリア形成の重要性を「気付かせる」ステップです。

    第2ステージ

    社内価値向上を図るため、ローテーションで様々な仕事を経験してもらいます。弊社では入社3年目で全員の転勤を実施し、20代から30代の半ばまでのこのような多様な仕事経験により、自身のキャリアについて考える機会を提供しています。

    第3ステージ

    社内での人脈を広げ、ひと通りの経験を積んだ35歳をひとつのターニングポイントと定めた上で、市場価値について考えてもらいます。
    「カネボウ化粧品内では通用するが、よそでは通用しない」では意味がありません。できるだけ社外の人と接する機会を設けることで、エンプロイアビリティの確保に努めてもらいます。

    第4ステージ

    45歳から55歳が対象です。さまざまな経験を積んできた45歳の社員に、勉強の必要性を感じてもらうのは難しいことです。しかし、経験も重要だが成長も必要不可欠です。常に上司が勉強し成長する姿勢を部下に見せることが部下からの信頼につながります。
    だからこそ、当社ではキーワードとして“常に成長する”を挙げています。
    当社では60歳での再雇用制度を導入しています。しかし、定年になってはじめて残るか外にいくか考えるのでは遅すぎます。

    第5ステージ

    自己資産の総仕上げを行った上で、セカンドキャリアを考える場を提供したいと考えています。

    以上がカネボウ化粧品でのキャリア形成の考え方となっています。但し、 年齢軸はあくまで優良人材をモデルにしています。

    カネボウ化粧品における研修体系の考え方

    研修体系の考え方

    研修体系の考え方

    1.基本教育・ステージ別教育

    新入社員を対象とした基本教育は3年間続きます。

    最初の1年は弊社養成担当者による研修を実施します。事前に養成担当者を任命。この養成担当者にしっかりとした研修を行った上で、新入社員の基本教育に取り組んでもらいます。

    責任を持ってカリキュラムを組み立ててもらうわけですが、それらはすべて事前に人材開発グループに提出してもらうことでOJTの強化を図っています。

    基本教育では、自分の仕事を自分の頭で考え、出した結果について自分で責任をとるという「自由と自己責任」の原則に基づく自律人材育成プログラムを実施します。

    自由と自己責任の時代に身につける能力要素は、(1)自己管理能力 (2)論理的思考力 (3)オープンな議論をする力です。
    この3要素を基本教育で習得させます。

    なお、ステージ別研修とは「ファシリテイターとしての新任主任研修」や「MBOの推進者としての新任係長研修」を実施しています。

    2.自律人材育成(企業内ビジネススクール)

    ここではポイント型能力開発支援制度を導入しています。

    上長との評価面接時に人事考課・要件に応じてポイントを発行し、獲得ポイントにより、企業内ビジネススクールをはじめとした各種カリキュラムが受講できるシステムです。

    カリキュラムはビジネスパーソン領域スペシャル領域で構築しており、共通のキーワードとして「将来めざしたいキャリアを考え、頑張って挑戦しているひとを、必ず支援する」を掲げています。
     
    研修には「外部教育団体による研修」「自社で運営する研修」「通信研修」の3つのコースがあり、獲得ポイントにより参加できる研修が変わります。なお、参加費用は2割を自己負担して頂くというルールを設定し、途中でやめた場合は全額請求としています。

    3.選抜型研修(経営幹部育成・次世代リーダー研修)

    長期的視点による基幹人材育成研修として、弊社ではサクセッション・プランを導入しています。これは将来の経営幹部を選抜・育成することを目的に、資質のある人材を早期に選び出し、社内の重要ポジションをローテーションさせ、経営幹部として求められる資質、能力、経験、人脈を開拓させるというものです。

    対象は各統括マネージャーが自ら選んだ人材が候補になります。具体的には、自身が1年以内に異動した場合の後任人材、また2~3年後を目処とした後任候補として育成可能な人材、そして4~5年後を目処とした後任候補として育成可能な人材の中から意図的・計画的に選抜することになります。

    この制度には、管理職の重要な責務である「部下を育てる(後任候補者の育成)」という行動側面をより強く導き出すことにより、より高いマネジメントレベルの発揮を促す効果も望めます。

    なお、弊社では基幹人材育成を「経営幹部企業家人材」「マネジメントリーダー」「マネージャー」の3段階で実施しています。

    基幹人材育成

    4.女性選抜型研修

    現在、当社では係長職の23.1%を女性が占めています。
    しかし課長職となると少なくなってしまいます。

    化粧品メーカーである当社では社内の男女比を、顧客の男女比を反映した構成にしたいという、極めてシンプルな顧客起点の発想のもと、将来の女性幹部を選抜・育成することを目的に資質のある人材を選抜しています。

    女性のリーダーとして求められる姿を理解し、必要となる知識、姿勢、行動を学び、現場で検証しながらリーダーとしての基盤づくりを目指しています。

    5.階層別キャリア研修

    階層別教育の各段階からキャリア研修を組み入れることで、セカンドキャリアへの動機付け意を目指しています。

    充実したセカンドキャリアを構築していくために必要な情報を収集し、自己理解を深め、自分自身が選択したプランについてコミットメントできるよう支援しています。

    6.今後の課題

    弊社において、人材育成は最も重要な戦略のひとつとして捉えていくことになるかと思います。今後は研修費用を単なる「管理費」若しくは、「福利厚生費」の一項目として捉えるのではなく「投資」や「ROI」の世界として考えていくこと。そういうことを考える次の段階にきていると感じています。これからは“成長を目指す”人材育成制度ということで、投資効果をどこまで顕在化していくことができるか、それが今後の課題と考えています。

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