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【事例紹介】アフラックの階層別研修を軸にした中堅社員育成の取り組み

はじめに

「生きるための保険」のリーディングカンパニーとして、時代の変化を先取りした商品・サービスを創造するアフラック様。
2006年の人事制度改革により、階層別研修を軸にした中堅社員の育成に取り組むべく、体系的な人材育成プログラムを構築されています。
今回はその取り組みについて、研修制度の中核をなす人材サポート部人材開発課 課長松本仁美様にお話を伺いました。

本編は2009年2月10日の学校法人産業能率大学主催「アニキ・アネゴを組織で育てるフォーラム」にて講演いただいた内容を編集したものです。

プロフィール

研修の狙いと中堅社員層の位置づけ

本日は、アフラックの中堅社員層の育成と狙い、さらには今後の課題について、順番にお話ししたいと思います。

当社における中堅社員研修の狙いは2つあります。

1つは中堅社員の中で薄らいでいる『役割意識』を認識させる機会を持たせることです。後輩が配属されれば、チーム全体で面倒を見て育てていく。いわゆるプレーヤーとして終わるのではなく、しっかりとリーダーシップを発揮する。管理職を補佐する立場になったら部署全体の業務を見る。
そういったチーム内での“役割”をきちんと意識をしてもらうことによって、個々の力を発揮してもらいたいと思っています。

そして、もう1つは自分のキャリアについて考える機会を提供することです。日々忙しく仕事をしていると、自分自身のキャリアについて真剣に考えるタイミングがありません。そこで昇格時などに、いったん立ち止まって自身のキャリアについてしっかりと考えてもらおうというわけです。

次に当社の中堅社員層の位置づけについてご紹介します。

まず入社3年目までの若手社員をJもしくはS4グレードと設定。次に営業主任/副主任クラスのS3、支社長代理/主任クラスのS2、支社次長/副長クラスのS1と続きます。

中堅社員層の位置づけ

当社ではこのS3~S1までを中堅社員と呼んでいます。
標準でいくと、新卒で入社をして3年間。その後約3年の実務経験を経てS2グレートとなるので、いわゆる若手の中堅層というと20代後半ぐらいになろうかと思います。

しかしこれはあくまでも目安であり、S3グレードになってから3年経てば誰でもS2になれるとか、S2を5年経験すればS1に上がれるということではありません。

研修に先立ち、グレードごとに職務定義を設定

研修にあたっては、まずそれぞれのグレードに職務定義を定めています。
それにより「このグレードの社員であれば、会社側はこんなことを期待している」ということを明確にしているのです。

各グレードの職務定義

S3(上~中級実務担当者)

  • 上~中級担当者として、チーム全体のスムーズな業務遂行に貢献する。
  • 新入社員や初級担当者に対して、業務知識やノウハウを継承し育成する。
  • 個人として通常の業務処理に加えて、管理職・上位担当者の重要課題をサポートする。

S2(ハイレベルな実務担当者であり、組織のNO.2に準じる立場)

  • 課の目標達成のために担当チーム(領域)のマネジメントを担う。
  • 担当チームの業務遂行レベルを高めるために業務知識やノウハウを継承し、人材を育成する。
  • 個人としても、課内でも非常に難易度が高く、広い範囲の業務を常に担当する。

S1(将来の管理職候補たる組織のNO.2)

  • 部・課の目標達成のために、管理職と同等の視点で組織マネジメントをサポートする。
  • 課全体の競争力を高めていくために、管理職とともに人材育成の中心的役割を担う。
  • 個人としても、課内でも非常に難易度が高く広い範囲の業務を常に担当する。

階層別研修の概要

図1 中堅社員層に対する研修の全体像

中堅社員層に対する研修には「必修研修」「任意研修」「その他の研修」という3種類があります。

必修研修では、昇格者トレーニングと対象者トレーニングを用意し、それぞれのグレード昇格時期と、各グレードにいる期間のあるタイミングで研修を行うことで体系化しています。

昇格者トレーニングは、S2グレード、S1グレードに昇格したタイミングで実施します。S1およびS2の役割や求められる能力について、しっかりと認識してもらうことを目的としています。

本来は昇格直後の4月に行いたいのですが、対象社員が多いため、実施には毎年5~7月にかけて実施をしているのが現状です。

また対象者トレーニングは各グレードの中間時期に実施。S1、S2は経験年数5年が目安になるので、昇格後3年目に研修を行っています。

研修の実施にあたっては、受講者に対して求められる職能要件と発揮してほしい能力を明確にした上でプログラムを組み立てています。

図2 階層別研修の概要

なおプログラムの内容については、外部の研修機関や教育機関にある程度はお任せしていますが、パッケージの研修では当社の状況や社員の環境、会社のビジョンなどを盛り込むことが難しい為、徹底的に話し合うことにより内容を大幅にカスタマイズしてもらっています。

また、本研修が人事の独りよがりな研修ではなく現場の声を適切に反映させた研修であることを受講者に理解してもらい、役割認識を強めていただくための工夫としてサンドイッチ方式を採用しています。

図3 サンドイッチ方式で狙いを明確に提示

研修に先立ち、私たち人材開発部門の担当者が研修の目的や狙いを明確に伝え、また研修の最後には、研修で得られた成果を今後のアクションにどのようにつなげていくか、目標を明確化させます。

これは当社が行うほとんどの研修で実施しており、ときには先輩社員を呼んで「自分がそのグレードの時は、こういうことに気をつけていた」といった具体的な話をしてもらうこともあります。

研修後における現場との連携の必要性

各社員が職務・職能を意識すること、そしてその強化を図ることは階層別研修において最も重要な課題のひとつです。

そこで当社では、各自の職能が現場でどれだけ発揮されているかをきちんと見る機会として、年に1回職能要件に基づいた360度評価(ポジションアセスメント)を実施し、すべてのコメントを集約して、本人宛にフィードバックしています。

また研修の中身そのものではないのですが、確実に今後の課題となるのが現場への「ブリッジ」の確保です。

具体的には研修に際しての事前課題と、研修後の事後課題の提出をお願いしています。事前課題については、例えばS2を例に説明すると、まずは自分の「戦略的思考」や「実行力」を自身で振り返ります。
そして所属長や先輩、同僚などに「この部分はできています」「ここは工夫が必要ですね」などの意見をもらった上で研修に臨んでもらいます。

研修後は学んだスキルを活用した具体的な行動計画やアクションプランの提出を義務づけています。

また研修実施後、1~3カ月経ったところでの事後課題の実施を徹底しています。
研修は2日間ですが、その後の実効性をきちんと保つためにも、現場を巻き込んで習ったことを実行していかなければ意味がありません。

つまり研修を成果につなげるためには、上司を中心とした周りをどれだけ巻き込めるかが重要ということ。この部分こそ、研修を行う上での永遠の課題になると感じています。

必修研修を補完する任意研修とその他の研修

次に必修研修以外の研修についてご紹介します。

必修研修では、あくまでも最大公約数となる能力の修得を主眼としたものであるため、それができれば完璧なSグレード社員だとは言えません。

当然ながらそれ以外にもアフラックで仕事をしていく上で必要な能力というのは沢山あるわけです。そうした必修研修では網羅しきれない能力について、外部の教育機関にご協力をいただきながら実施しているのがオープンプログラムなのです。

オープンプログラム(任意研修)

基本的には2日間の研修で、外部講師を招いて実施するというスタイルを取っています。なお、異業種交流についてはご賛同をいただいている複数の会社様と共同で行っているため、社内で実施するオープンプログラムほどたくさんの社員に参加してもらうことができません。参加できるのは5~6名になってしまうのですが、毎回参加希望者が多く、競争率が非常に高いのが特徴になっています。

もうひとつ「その他の研修」として、ヒューマンアセスメントと後輩育成トレーニングというプログラムを用意しています。

アセスメントは、管理職予備軍ともいえるS2グレードが対象です。
マネジメントスキルの棚卸や管理職適性の見極めを目的とした研修であるため、S2から管理職候補としてのS1への昇格には、多少なりとも、このアセスメントの結果が影響します。

後輩育成のトレーニングは、今年初めてトライする企画です。
S2、S3の若手層をターゲットにつくられた研修で、組織の中核から後輩を育てる風土作りを目的にしています。

受講者による研修の評価と運用上の工夫

人材開発部門では、研修後に受講生の声と研修後の満足度についてのアンケートを実施しています。まず受講生の声としては、「他部門の同グレードの社員が何を考えながら仕事をしているのかがわかった」といったものを多く聞きます。

多少、派生的な要素ではありますが、普段知ることのできない他部門の社員が、どんな思いで仕事をして、どんなふうにお客様とつながっていくのかを知ってもらえるということは非常にうれしいものだと感じています。また研修の満足度については、必修研修において5段階評価で4.4という点数をもらっています。

運用上の工夫としては日程への配慮が挙げられます。

当社は全国に81の営業支社を持っており、業務の性格上、月末・月初が非常に忙しい。そこで月末・月初を除いた月・火、木・金という週末あるいは週明けに研修を設定し、地方からでも参加しやすいような配慮をしています。

研修制度における今後の課題

今後の課題として、人材開発部門では「継続性・定着化」「管理職の役割期待」「学び合う風土の醸成」の3つを挙げています。

■継続性・定着化…私たちは研修により社員に気づきを与えることはできます。その気づきを現場でどのように活かしてもらい、さらに定着させていくかは大きな問題です。現在、現場の意見も聞きながら様々な試みを行っていますが明確な答えはまだ出ていません。

■管理職の役割期待…研修はせいぜい1年のうち2日間程度のもので、大半は現場にいるわけです。現場での育成責任者である管理職、マネージャーが、どれだけ主体的に育成に関わってもらえるのか。またそのための意識づけをどのように行うのかが大きな課題になっています。

■学び合う風土の醸成… 上から教えられるだけでなく、皆が互いに学び合うような風土づくりにもいて試行錯誤を続けています。部下に対して管理者ができること、または中堅社員が管理者に与える影響力、若手社員が組織に貢献するためにできることを考慮しながら、下位層からの改革に取り組んでいます。

以上、当社の取り組んでおります階層別研修についてご紹介をさせていただきました。


※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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