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機能するKPIマネジメントサイクルによって“グリーン企業”を目指そう【第2回 KPIが機能する2つのアプローチ】

 前回は、マネジメントコントロールのフレームをベースとした業績管理の考え方を紹介しました。第2回は、KPI(Key Performance Indicator)を核にした指標化するマネジメントを取り上げ、KPIを機能させるポイントについてお話します。

KPIとKGIの意味

 業績管理の手法としてKPI指標によるマネジメントを導入している企業は多くあります。しかし、「全然うまくいかなくて…」という声もよく聞きます。

 まず、ここで、KPIの意味と要件に触れてみます。業績目標の達成度を高めるためには、成果を指標によって測定してモニタリングすることが核となります。指標によるマネジメントでは「測定すると行動が変わる」という人間の特性がベースにあります。その観点からKPIの導入は有益であり、KPIを「業績貢献のツボ」と表現してもよいと考えます。

 さらに、IndicatorをKey足りえるためには単に指標化するだけでは不十分です。Keyに値するためには上位目標との整合性が必要であり、当該指標の達成が上位目標の達成に直結していなければなりません。また、Indicator足るためには尺度として測定可能でなければなりません。

 なお、KPIをKGI(Key Goal Indicator)と区別して活用することも有効です。KGIは、結果としての色がより強い指標であり、目的を達成できたかどうかを測定する指標です。一方、KPIは目的を達成するためのプロセスをクリアできたかを測定する指標と言えます。つまり、KGIとKPIは目的と手段の関係にあるのです。

KPIマネジメントがうまくいかないのは

 KPIによるマネジメントが機能しない原因としては、以下のことが考えられます。

 ・指標と上位目標とのつながりが弱い(指標がPIに過ぎない)
 ・KGI段階までの定義にとどまる(行動が見えない)
 ・詰めることをしていない(指標が使えるかどうか議論が行われていない)
 ・指標に血が通っていない(メンバーにとって指標を押しつけられるだけになっている)
 ・KPIによって「通信簿」をつける(自分が評価されやすい指標を作ってしまう)

 これらの問題をどうクリアしていけばよいのか考えていきましょう。

 そもそも、業績管理で追求すべきベネフィットには何があるのでしょうか。一つはオーソドックスですが、上位目標からロジカルに展開することの価値です。これを「機能的ベネフィット(ロジック)」と呼びます。もう一つは、マネジャーもメンバーも充実感があるという状態です。これを「心理的ベネフィット(ハピネス)」と呼びます。ともすれば業績管理というのは、指標で縛ってしまう恐れがあり、ハピネスには至りません。しかし、本来、経営学も含めて、社会科学はハピネスを目指すべきであると考えます。このKPIマネジメントでは、ロジカルとハピネスの両面をクリアすることを目標にしています。

業績管理の2つのアプローチ

 そこで、ロジカルでハッピーな状態の業績管理に到達するための2つのアプローチを見ていきましょう。1つは機能的なベネフィットを実現するためのアプローチ「ロジックツリー」です(【図1】参照)。

【図1】 ブレイクダウンアプローチ:ロジックツリー(トップダウン的)

【図1】 ブレイクダウンアプローチ:ロジックツリー(トップダウン的)

 業績目標をブレイクダウンしてきて、空欄になっている箇所は、行動が見えていないところです。これでは、せいぜいKGI止まりとなります。実際、ここまでで終わっているケースが多く見られます。

 では、具体的にどう落とし込んでいけばよいのでしょうか。【表1】のロジックツリーの展開方法をご覧ください。

【表1】ロジックツリーの展開方法

【表1】ロジックツリーの展開方法

※ L : レイヤー(階層)

 KGIとKPIがどこで登場しているかご覧いただけると思います。指標区分で、上に行くほど結果に近くなります。下に行くほど、プロセス・手段的な手法になります。また、右端のレイヤー設定基準は成果を測定するインターバルです。下に行くほどデイリーになり、行動レベルに落とし込む必要があります。

 もう1つは、心理的なベネフィットを実現するためのボトムアップ的なアプローチです(【図2】参照)。

【図2】 探索・仮説アプローチ(ボトムアップ的)

【図2】 探索・仮説アプローチ(ボトムアップ的)

 メンバーの方がより実務の時間を割いている前提で、実務経験から成果につながる行動案を出してもらいます。それを測定する指標PI(Performance Indicator)を洗い出します。次に、PIから上位業績目標への貢献度が高いものを厳選し、KPIを仮決定します。そして、ロジックツリーで展開してきたKPIと付き合わせKPIを決定します。

 前述でKPIマネジメントが機能しない理由の一つに、「指標に血が通っていない」というものがありました。メンバーにとっては指標を押しつけられるだけでは、業績向上に向けての気持ちは入りません。業績管理で追求すべき心理的ベネフィットは、マネジャーもメンバーも充実感が感じられることです。KPI決定のプロセスでしっかりマネジャーとメンバーが議論し、双方納得を得られることで、行動へのコミットメントが高まるのではないでしょうか。これは、私の経験値で強く感じているところです。

 今回は、KPI(Key Performance Indicator)を核にした指標化するマネジメントを取り上げ、KPIを機能させるポイントについて、トップダウン的に抜け漏れなくロジックツリーを作成し上位目標を達成する手段を明示化することと、さらにボトムアップ的にメンバーの実務経験に基づいた行動案から上位目標への貢献度の高い手段を厳選し、ロジックツリーで作成したKPIと付き合わせ決定することの2つのアプローチをお話しました。このことにより、やらされ感ではなく、メンバーの充実感(ハピネス)を生み出せる状態へと近づけることができます。

 最終回となる次回は、KPIによるマネジメントをどのように実現していくのかについて考えていきます。


(学校法人産業能率大学 経営管理研究所 主幹研究員 総合研究所准教授  本村 秀樹)

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連載 テーマ 公開日
機能するKPIマネジメントサイクルによって“グリーン企業”を目指そう 2017年2月1日
第1回 「マネジメントコントロール」のフレームをベースとした業績管理の考え方 2017年2月1日
第2回 KPIが機能する2つのアプローチ 2017年2月14日
第3回
(最終回)
KPIによるマネジメントのPDCAサイクル 2017年2月20日
テーマは若干変更することがあります。予めご了承ください。
著者の所属・肩書きは掲載当時のものです。

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