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機能するKPIマネジメントサイクルによって“グリーン企業”を目指そう【第1回「マネジメントコントロール」のフレームをベースとした業績管理の考え方】

 第1回は、「機能するKPIマネジメントサイクル」の核になる業績管理の考え方についてお話します。まず初めに、自社の業績管理について、見ていきましょう。以下の【表1】を使って5段階で評価してみてください。

【表1】業績管理に関する簡易診断
 自社のマネジャー層を対象として以下の質問ごとに自己採点してください。

図1 マネジメントコントロール


 いかがだったでしょうか。実際の研修では厳しく採点する方が多く見られます。今コラムでは、業績管理すなわち業績貢献のマネジメントを充実させる処方箋をご紹介しますが、これを導入いただくことで、上表の点数が上がることが期待できます。
 業績管理は本来管理会計の役割なのですが、人の協働体という特性を持つ組織において、うまくいっていないケースが多いようです。
 ここで、一つのマネジメント手法「マネジメントコントロール」【図1】をご紹介します。

【図1】マネジメントコントロール

図1 マネジメントコントロール

3つのコントロールの特徴

 マネジメントコントロールはR.アンソニーが提唱した経営における概念を原点〔※1〕とし、極めて単純化して言えば「戦略実現のために効果的な業務遂行を引き出す仕掛け」と定義できます。
 マネジメントコントロールには、以下の特徴があります。

・戦略・経営目標の実現のために必要な目標(KGI:Key Goal Indicator)を明確にする
・KGIを実現するために必要な行動(KPI:Key Performance Indicator)を明確にして、実行する
・結果と行動を実現しやすい環境・風土(しくみ・ルール、人材などの資源など)を構築する

 では、3つのコントロールについて見ていきましょう。
 「結果のコントロール」は文字通り結果をターゲットとします。部門長、マネジャーが自部門の達成すべき結果(ゴール)を明示して方向づけることです。企業経営においては業績が対象となり、売上、営業利益、予算などの例があります。結果のコントロールが強い組織は、いかに達成するかはメンバーに依存する度合いが強くなります。極端なケースは必達目標だけを示し、あとはすべて任せるスタイルです。メンバーがスーパープレーヤーばかりなら可能ですが現実的ではありません。他のコントロールも必要となってきます。

 「行動のコントロール」は、成果を出すために具体的にどのような行動をとるべきかを明確にする点に特徴があります。企業経営では、顧客訪問を増やす、顧客フォローを充実させる、○○スキルを磨く、などが具体的行動を示す例と言えます。一つひとつは当たり前のことかもしれませんが、上位目標に貢献することとして明示し、メンバーの行動に確信を与えることに意味があります。

 「環境のコントロール」は、空気づくりや意識づけの側面であり、RC(結果のコントロール)とAC(行動のコントロール)を支える関係、あるいはRCとACの結果として生まれてくる状況と言えます。

コントロールの的確な配合バランスを

 3つのコントロールは一つが強調されすぎると弊害を生じかねません。「結果のコントロール」過重視では、大半の判断をメンバーに委ねることになり、好ましくない行動が生まれるおそれがあります。「行動のコントロール」過重視では、メンバーの行動範囲を狭め、応用力を弱めるおそれもあります。「環境のコントロール」だけでは、コンセプトだけが一人歩きして実際の行動が伴わず、成果が出ないことになるでしょう。

 大切なのは、3つのコントロールを上手く組み合わせることです。組み合わせには唯一の正解はなく、組織・チームによって的確な配合バランスが必要です。比較的経験の浅いメンバーが多い場合とベテランが多い場合では、同じ業界でも配分が異なってきます。
 そして、「3つのコントロール」それぞれのあるべき姿を表したのが【表2】になります。

【表2】「3つのコントロール」のあるべき姿

表2 「3つのコントロール」のあるべき姿

 RCとACはある程度定量化でき、それぞれKGI(Key Goal Indicator)、KPI(Key Performance Indicator)の対象となります。PCCは、定量化がほぼ不可能ですが、取り組みの結果、最初に感じ取れるのが環境です。なんとなく雰囲気の良さが感じられるようになり、タイムラグがあって業績につながってきます。イメージとしては、良い雰囲気の象徴として「グリーン企業」と表現したいと思います。

 ただ、現実にはコントロールの的確な配合バランスが馴染み、フィットするまでに時間がかかります。あまり短期的なスパンで評価するのは望ましくありません。理想的な配分を描きながら「グリーン企業」を目指してほしいと思います。

人材(HR)にフィットしたコントロールになっているか

 次に、人材とコントロールの関係について考えます。前述の3つのコントロールのうちAction Controlに近いものと捉え、その強弱がメンバーの経験値やスキルにフィットした状態になっているかどうか、【図2】のマトリックスをご覧いただきながら考えてみてください。

【図2】人材とコントロールの関係

 図2 人材とコントロールの関係

 (1)は、Human Resourcesが低く、コントロールが強いところです。ローコストオペレーションの外食産業などがフィットします。パート・アルバイト社員向けのしっかりとしたマニュアルがあり、短期間のトレーニングによって、着実なオペレーションの実現が可能になります。メンバーの経験値やスキルがあまり高くない場合にフィットする象限です。

 (2)は、Human Resourcesが高く、コントロールも強いところで、コンプライアンスが非常に重視される会社などはここに当たります。概して経験値の高い方が集まっているケースが多いですが、ルールの縛りがきついです。グローバル化が進む時代に成長を目指すには、今までやってきたことを繰り返すだけでは不十分です。新しいビジネスの構想が求められている会社がⅡの象限だと、クリエイティブな発想が生まれにくいという問題が出てきます。

 (3)は、Human Resourcesが高く、コントロールが弱いところで、個人的には理想的な姿であると思います。メンバーのスキルが高く、任せても安心で、成果の出せる状態です。新規事業開拓の場合などは、右上に近づけることが大事です。

 (4)は、Human Resourcesが低く、コントロールが弱いところで、正直よろしくありません。時に、経営トップが勘違いして、自社の人材レベルが結構高いと思い込み、なるべく任せてやっていくケースがありました。信頼して任せる志向は良いのですが、客観的に人材の経験値やスキルのレベルが低いところだと成果が出にくく、リスクも大きくなります。仮にこういう状態になった場合は、いきなり右上(3)に行くのはなかなか難しいです。方向づけとしては左寄りで、まずコントロールを強めにしながら人材を育成してくというステップを踏まないといけないと思います。

 今回は、「機能するKPIマネジメントサイクル」の核になる業績管理の考え方について、マネジメントコントロールという手法をご紹介し、結果・行動・環境という3つのコントロールのバランスの重要性、人材の経験値やスキルのレベルに合わせたコントロールの強弱についてお話しました。

 次回は、KPI(Key Performance Indicator)を核にした指標化するマネジメントを取り上げ、KPIを機能させるポイントについてお話します。


マネジメントコントロールの理論的背景
マネジメントコントロールはR.アンソニーが提唱した概念を原点としている(アンソニーは、戦略的計画、マネジメントコントロール、オペレーショナルコントロール、の3つを明確に区別して論じた〔1〕 )。
マーチャント(Kenneth A. Merchant)はアンソニーの概念を発展させて、結果のコントロール(Results Control)、行動のコントロール(Action Control)、環境のコントロール(Personnel and Cultural Control)、の3つに分けてマネジメントコントロールを論じている〔2〕。

〔1〕Anthony, R. N. (1965)
Planning and Control Systems: A Framework for Analysis.
Harvard University, Division of Research (高橋吉之助訳(1968)『経営管理システムの基礎』ダイヤモンド社).

〔2〕Kenneth A. Merchant /Wim A. Van der Stede (2011)
Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives (Financial Times (Prentice Hall)) 
*結果・行動・環境という訳および図解は筆者による


(学校法人産業能率大学 経営管理研究所 主幹研究員 総合研究所准教授  本村 秀樹)

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連載 テーマ 公開日
機能するKPIマネジメントサイクルによって“グリーン企業”を目指そう 2017年2月1日
第1回 「マネジメントコントロール」のフレームをベースとした業績管理の考え方 2017年2月1日
第2回 KPIが機能する2つのアプローチ 2017年2月14日
第3回
(最終回)
KPIによるマネジメントのPDCAサイクル 2017年2月20日
テーマは若干変更することがあります。予めご了承ください。
著者の所属・肩書きは掲載当時のものです。

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