総合研究所の概要

お問い合わせ

資料請求リスト

【“攻め”のダイバーシティを推進する:interview3】 若者の雇用を守り、チャンスを与えること。それが会社と私のミッション。

2013年4月から、「Gap」「Banana Republic」「Old Navy」という3つのブランドに部門を分け、それぞれが異なる顧客ゾーンにおけるグローバル戦略を進めることで、マーケットシェアの拡大を目指しているギャップジャパン株式会社。

人事においては、ブランドごとの戦略に沿った人事施策をブランド内の人事部が担い、給与計算、社会保険などの業務を「シェアード」※の人事部が担当するという体制を採用している。人事施策とバックオフィス業務と、ビジネスに注力すべき部門を分けることで、より専門性の高い人事業務の遂行を可能としている。

    ギャップジャパン株式会社  人事部 シニア・ディレクター

    ギャップジャパン株式会社 人事部 シニア・ディレクター  志水 静香氏

    3ブランドの中でも一番多い、6,000人の従業員が所属するGap部門の人事部の責任者である志水静香氏に、同社が採用する特徴的な「エンゲージメント」を高める人材戦略と、従業員の8割を占める非正規社員への人材育成について、お話を伺った。

    ※シェアード:各部門内にある人事、財務、法務などの間接部門の業務を1つの組織に集約することで、業務の専門化を実現し、効率化とコスト削減を図る部門

    企業プロフィール

    ギャップジャパン株式会社

    ◆本社所在地:東京都渋谷区千駄ヶ谷5-32-10
    ◆ブランド:Gap、Banana Republic、Old Navy
    ◆店舗数:Gap 144店舗 Banana Republic 38店舗 Old Navy 1店舗(2013/1月時点)
    ◆従業員数:6,845人

    Wear your passion 企業文化が好き、会社が好き

    ―― 御社の企業理念についてお聞かせいただけますでしょうか。

    「ウエア ユア パッション(Wear your passion)」これが、弊社の企業理念です。この理念は、お客様第一主義のもと、クリエイティビティを追求し、「正しいこと」を行うことで、結果を出すというシンプルな発想にあります。

    どんなことをしてでも利益を出そうということではなく、創始者フィッシャー夫妻の「誰もが自分に似合う、質の良い商品を手に入れることができるようにしたい」という想いを従業員が一丸となって達成するために、何が「正しいこと」なのか、ということを日々自分自身に問いかけながら、従業員は毎日仕事に取り組んでいます。

    フィッシャー夫妻が創業した想いとこの理念に従業員が強く共感し、この会社で働くことを選んでいると言ったほうがよいかと思います。弊社の従業員はとにかくブランドが大好きで会社を誇りに思っています。「カルチャー」「一緒に働く仲間」など全部を含めて。もちろん私もその一人です。

    ―― この強い想いに基づいた人材戦略は、具体的にはどのようなものでしょうか?

    組織で働いている正規社員、非正規社員に関わらず、大好きなブランドと会社、個々人が属する組織目標のために自分の仕事を通じて貢献していきたいという強い気持ち、「エンゲージメント」※を向上させることで、組織として高い業績を達成していると考えています。そのために、弊社の人材戦略は3つのシンプルなサイクルから構成されます。

    初めに【Attract】:自分もその中に加わりたいと思ってもらえるような優秀な人をひきつけられる会社をつくり、そして【Develop】:優秀な人材を育成し、【Reward】:正しく評価するとともに、それに伴う報酬を提供する。ただ洋服を売るだけじゃない、ビジネスを行っているコミュニティーにさまざまな価値を還元していこうという創業者の気持ちを社内に浸透させるための文化、そしてそれを実現する基盤となるのがこの人材戦略になります。

    人事施策はこの戦略に沿っています。すなわち、ウエア ユアパッションを重視する文化とエンゲージメント向上を目的とする人材戦略に基づいた人事施策があるからこそ、従業員のエンゲージメントが高まるのではないかと考えています。

    エンゲージメントを高める人材戦略

    ※エンゲージメント:ギャップジャパンでは、「従業員一人ひとりが組織の目標に自ら貢献したいと想う強い気持ちであり、この気持ちが高まると個々の成果が向上して、組織として高い業績を達成できる」と定義しています。

    「米国型の人事マネジメント」と「日本型の人事マネジメント」のハイブリッド。
    私たちは真ん中なのかなと

    ―― それでは、人材戦略の全体像をお聞かせください。御社の人事制度は、いわゆる「米国型」人事マネジメント・システムを基本としているのでしょうか?

    完全に米国企業の人材マネジメント手法のみだと思われがちなのですが、弊社は米国型と日本型のそれぞれの良いところを抽出し、ミックスさせたハイブリッド型を採用しているといえます。

    本社は、やはり外資系出身の中途採用も多いため、職務制度に基づいた即戦力になる専門的人材を外部労働市場から採用・活用する、いわゆる米国型の人事マネジメントを行っています。

    一方、店舗においては、基本的には内部登用・昇進を促進し、OJTを中心とする、企業内でおける能力開発を重視する日本型の人事マネジメントを行っています。

    実は、日本型のピラミッド式の組織づくりは、社長を頂点としたヒエラルキーの形成、組織内での昇進・異動などを通じて、組織の一体感や協調性を生み出し、そこから会社へのロイヤリティーを生み出し、高めるという点でかなり優れています。そのため、店舗部門の人事マネジメントに関しては、日本型のマネジメントが有効であると考えています。

    ―― では、御社における「米国型人事マネジメント」の特徴をお教えいただけますでしょうか?

    基本は、冒頭にお話しした Attract(採用と定着)、Develop(人材育成)、Reward(業績評価と報酬)の3つの機能からなります。

    特に、目標を設定し、上司と部下が日ごろからパートナーシップをもって目標達成に向けての取り組み、つまり、「成果を評価し、業績、報酬をリンクさせる」という部分に特に注力しています。

    その前提として、一人一人の従業員は「成長したいという強い気持ちを持っている」「効果的な関係を構築できる」「社内外で密なコミュニケーションを取ることができる」など、会社の文化や理念に共感し、自身の成功ととおして自分のチームを成功させたいという強い気持ちを持っています。

    もし、個人のパフォーマンスが低下している場合は組織からの退出(退職)、あるいは降格も行います。これは、非正規社員でも変わりません。その一方で、「ハイポテンシャル(将来のリーダーとして高い潜在能力を持った人材)」に関しては、投資を惜しみません。本人にも「あなたは『会社にとって重要な人材』ですよ。将来的にはビジネスを牽引するリーダーの候補生であること」を伝えています。

    こういった施策を紹介したときに、「ハイポテンシャル」として選ばれなかった人たちのモチベーション低下に関してどんなことを実施しているかと他社の方から聞かれることがあります。われわれは特別なケアは行っていません。それによってポテンシャルが下がる人は、「ハイポテンシャル」にはなれないと考えています。つまり、他人が選ばれたことをどう見るかということより、もっと崇高なところで自分自身を高められる人こそが、真の「ハイポテンシャル」と呼べる人材だと思っているからです。万が一そのことでモチベーションが下がるならば、極端にいえば、下がってもよいと考えています。

    この要素で考えると、弊社では、自分より年齢が若かったり、経験の浅い人が上司になることもかなりあります。店舗で以前アルバイトだった人が、今は当時の店長の上司になっているケースもあります。もちろん、ハイポテンシャル人材への選抜は、永久的なものではありません。常に変化していくからこそ、そのタレント・プールに入りたい人は自助努力が必要なのです。ただし、降格しても、タレント・プールからはずれても、もう一度昇進してより大きなポジションで成功し、活躍している人材もたくさんいます。意欲のある人材にはチャンスは何度も訪れる。この会社にはその土壌があるからこそ、みんなが常に上を目指していけるのだと思います。

    志水様

    ―― この米国型方式にどんな日本型要素を組み合わせているのでしょうか?

    「個人の能力開発とキャリアゴール達成を会社が支援する」という点でしょうか。

    例えば、初めて部下をもつとき、仕事の捉え方や必要能力を変えなければなりませんが、それに適応できず、失敗するケースがあります。もちろん、プレゼンテーションや英語などという専門的・技術的スキルも重要なのですが、この職務に就くためにどのような能力を磨く必要があるのか、というコンピテンシー(能力)をあらかじめ従業員に明らかにしていくことは、スムーズな職務遂行に必須です。

    そこで、上司との面談の中で、改めて自分の強みと弱みを理解し、それに対してアクションプランを立てていく「リーダーシップパイプライン」を採用しています。具体的にはそれぞれの役割に応じて冊子を配り、求められている成果、そして必要なコンピテンシーなどを理解するということです。

    ―― それは人事評価や報酬にも連動しているのでしょうか。

    いえ、基本的には報酬には影響しません。昇進などに伴う昇給など多少の影響はあるかもしれませんが、あくまでも中長期的な能力開発の面が強いといえ ます。例えば、非正規社員には、最初の段階になりますが、「自身をリードする」というパッセージを選択し、プレゼンテーションができるようになる、上司や 同僚など周りの人ときちんとコミュニケーションができる、文章でメッセージを効果的に伝えるようになるなど、このパッセージにおいて必要とされる能力と発 揮しなくてはならない成果をしっかり理解してもらいます。

    商品開発やマーケティングなど顧客と密にかかわる部門・職種なら、市場の知識を習得する、洞察力を高めるなどを意識してチャレンジしてもらえるよ う能力開発のプランニングを行います。また、このような取り組みは、正規社員も非正規社員も関係なく、全従業員が対象となっていることが弊社の特徴です。

    リーダーシップパイプラインと能力開発

    学歴、性別、年齢は関係ない。チャンスは平等。
    ただし、それをつかみ取るかどうかは自分次第

    ―― 非正規社員を積極的に活用することで、成果が上がっていると伺っています。戦略的な活用について教えてください。

    非正規社員の人材戦略として特別な施策を用意しているわけではありません。あくまでも、正規社員と変わらず、【Attract・Develop・ Reward】という3つのサイクルの中に当てはめています。ただし、非正規社員の場合、【Develop・Reward】の部分において、正規社員への 登用というステップを踏むことが可能になります。

    そのために私たちは、彼らの中にある「正規社員になりたい」「店長に昇進したい」「将来、この会社で活躍したい」という声を、確実にキャッチするために、さまざまな仕組みを講じています。

    ―― 具体的にはどのような仕組みでしょうか?

    1つ目は「サクセスファクター」という目標管理・報酬システムです。誰がどこに所属し、どのようなキャリアプランを描いているか、また個人のスキル や職歴などの情報を包括的に管理するグローバル・システムなのですが、正規社員のサクセッションプラン(後継者計画)において活用したところ、かなり有効 であることがわかりました。

    現在、非正規社員については、短期的・中長期的なキャリアについて書面に書いてもらって現場で上司とともに能力開発を進めています。非正規社員の なかで誰がどのような目標を持ち、どのようなスキルや経験があるのかを人事が精緻に把握できれば、さらに効果的な施策につなげることができると思っていま す。非正規社員についても、来年4月からのシステム化を現在検討しています。

    ―― 目標を持ってキャリア形成を目指すのであれば、チャンスはいくらでもあるということですね?

    もちろんです。私は従業員に対して、キャリア目標の実現における責任は51%対49%だという話をよくします。「会社は49%みなさんのキャリアの実現を支援していくけれど、それに向かって努力して実現する責任は皆さんにある。2%分、高いんですよ」という意味です。

    つまりは、自助努力にかかっているということ。学べる環境を整備するし、情報も提供するし、キャリアを実現できる機会の提供などの支援は行います。でもそのチャンスを取るか取らないか、自分の時間やお金を使って努力するかどうかは自分次第よ、ということですね。

    2つ目が、そのチャンスをつかむ機会づくりです。年に2回、各店舗の店長が非正規社員を推薦する「キャリアデー」という日を設けています。全国から推薦された非正規社員を2日間かけて、グループディスカッション、テスト、面接と、全国各店舗の正規社員が丁寧に審査します。

    結果は合否というかたちではありません。あくまでもキャリア開発という位置づけにしているので、その1週間以内に面接官と本人、そして推薦した店長を交えてフィードバックをしています。

    その結果を踏まえ、人事としては「即正社員採用可能」・「6か月以内」・「1年以上」、という3つのフェーズに分け、能力開発計画を立てて実践を促します。ここで不合格という判断は行いません。もちろん、会社としても、会社の成長に合わせて必然的に空席(空きポジション)ができるため、そのときのための優秀な候補者のプールを持つというねらいもあります。

    ―― 現場での評価が、正規社員登用の可能性、チャンスをつかむことにつながるのですね。

    そうです。過去には、せっかく入社したのにすぐに辞めてしまうという時代も実はありました。さまざまな施策を取り入れ、見直しした結果、現在では非正規社員でも40%以下、正規社員で10%程度と退職率も圧倒的に下がってきています。

    実は「若者の雇用」は、会社のミッションでもあり、私自身のライフワークでもあります。弊社で働く若者たちが、将来を夢見て働くことを楽しみ、いろんなことを学びつつ、キャリア(職業人生)を通じて自己実現ができれば、それは非常に嬉しく思います。

    残念ながら、いまの日本社会では非正規社員というだけで、学歴や給与などの暗いイメージがつきまとうことは否めません。今、この時代を生きる若者 たちは、みんなが内定をもらえたバブル時代とは取り巻く環境が異なります。この社会的環境において、たまたまこの時代に生まれてきたという事実が、若者た ちからチャンスを奪っているということであれば、それは社会を変えていく必要があると思っています。

    私自身、非正規社員を3年ほど経験し、いろんな人との出会いによって今の自分があります。意欲のある人にきちんとチャンスを与えてチャレンジがで きるということを、そしてもしチャレンジに失敗しても、いつでもやり直しがが可能であることを教え、誰もが夢を持てる社会をつくっていくべきだと思ってい ます。非正規社員の戦略的な活用がエンゲージメントを高めビジネスに、という弊社の事例を提示することで、より多くの日本企業が非正規社員の雇用や活用に ついて、改めて見つめ直す機会を提供できればと思っています。

    では、会社を動かす私たちが非正規社員に対してすべきことは何か。それは、働くことやキャリア目標を持つことの重要性、学び続けることによって専 門性を高めることがいかに大切であるか、それをしっかり教えていくことと、非正規社員のみなさんがキャリアを展開できるような環境整備を図っていくことが 必要だと考えています。このような想いから、私自身も教育するための「学び」の重要性について以前よりも深く考えるようになりました。

    常に学び続けることによって
    自身の成長や社会環境の変化を楽しむことができる

    社会環境はめまぐるしく変わり、一人勝ちしていた外資系のアパレル企業が今ではたくさんの競合と共に戦っているというのが現状です。今後、ますます ビジネスのグローバル化は加速し、中国をはじめとする新興国へ進出しなければならないなど、ビジネスは新しい局面を迎えています。企業をとりまく経営環境 の激変に伴い、求められる人材像も変わりつつあります。常に変革の意識が高く、新しい変化を起こせる人材。そのような人材が弊社をはじめ多くの企業によっ て求められています。

    そのような人材になるためには、自分の武器を持っていなければいけないと思っています。すなわち、変化が激しい時代であるからこそ、その変化に対応するために常に学び続け、自分のスキルや専門性を高め続ける必要があるということです。

    私も昨年まで働きながら社会人大学院に通い学んでいましたが、それを上司や部門内外の社員に共有し、学んだことを会社へ還元する重要性についてよく話していました。大学院や大学に行くことは、物理的にも費用的にもまだまだ少しハードルが高い面もあると思います。

    必ずしも学校だけではなく、自分の時間を使って自分で勉強する通信研修、読書など、自分の置かれた環境やニーズに合った学び方を選べば学ぶ機会はたくさんあるのではないでしょうか。特に非正規社員の方々には、費用の面でも通信研修ははじめやすいのではないでしょうか。

    最近は、弊社でも自主的に大学院や大学通信教育課程に通い始めたり、通信研修など自己啓発に励んだりする人が確実に増えています。学ぶ風土が組織内徐々に浸透してきたことを、人事部を率いるリーダーとして大変嬉しく思っています。

    「学びの組織共同体」をつくるということ、これが弊社の次なるステップです。意欲のある多様な人材たちを引きつけて、能力開発を通してキャリアを実現できる環境を提供し、ともに夢を見ることのできる企業、そして社会に影響を与えることが私たちの使命だと考えています。

    GAP店舗

    (2013年9月取材)

    ページ先頭へ

    • 導入のご相談、提案のご依頼、各種ご質問はこちらからどうぞ
    • 資料をご希望の方はこちらからどうぞ(無料)
    • デジタルカタログはこちらから
    • 官公庁・自治体職員向け研修案内
    • 総合研究所 経営管理研究所
    • グローバルマネジメント研究所
    • サンノーWebサポート
    • SuperGrace Web成績管理システム
    • マナビバサンノー
    • sannoメール登録

    他のコンテンツを見る

    SANNOが大切にしている活動スタンス
    理想のイメージをお客様と共に創り上げるために、大切にしている活動スタンスをご紹介します。
    人材育成・研修 用語集
    人材育成・研修に関する用語集です。実務にお役立てください。