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スペシャルインタビュー 東日本旅客鉄道株式会社

ダイバーシティ経営でビジネスのポテンシャルを解き放つ

地域と地域をつなぎ、多くの人が協力して初めて鉄道は走る。鉄道はダイバーシティそのものだ!

経済産業省主催「ダイバーシティ経営企業100選」に、平成26年度の受賞企業となった東日本旅客鉄道株式会社。同社のダイバーシティに対する考え方や具体的な取り組みについて、人事部ダイバーシティ推進グループ 課長の松澤一美氏と同部 人材育成支援グループの藤田雅子氏にお話をうかがいました。

(左)人事部 人材育成支援グループ 藤田雅子 氏 (右)人事部 ダイバーシティ推進グループ 課長 松澤一美 氏

(右)人事部 ダイバーシティ推進グループ 課長 松澤一美 氏
(左)人事部 人材育成支援グループ 藤田雅子 氏

東日本旅客鉄道株式会社 会社概要

モノカルチャーから社員の多様性を目指して、女性活躍は職域拡大から

御社におけるダイバーシティへの取り組みの背景や契機についてお聞かせください。

松澤:
私たちにとってのダイバーシティとは「痛みから学んだ教訓」なのかもしれません。
国鉄分割民営化に伴い、当社が発足した1987年、従業員数は82,500人でした。設立当時の女性社員は680人、全社員の0.8%。男性社員のみの価値観にとらわれていた会社であったといえます。

当時の経営陣は、民営化を成功させるべく「自主自律」とイノベーションを図るために「社員が多様であること」を目指しました。激変する社会環境に対応し、事業存続できる企業となるためです。
イノベーターとして、1988年から女性総合職の採用をスタート。その後1999年の労働基準法改正により女性の深夜勤務などの規制が撤廃されたのを機に、2000年からは乗務員への登用も始め、女性の採用を大幅に増やし、職域拡大に取り組みました。

女性社員を駅員や、乗務員として登用するということは、女性用トイレや浴室といった設備の整備に膨大な費用がかかりました。しかし、歴代の経営陣は、それらは”コストではなく投資である”と考え、経営の方針として女性が活躍する環境を急ピッチで整えていったのです。

今まで男性しかいなかった職場や職域に女性が配属されるようになったことは、非常に大きな変化でした。いわゆる女性の持つ柔らかさや感性が現場に加わることによって、良い意味での化学反応を起こし、お客さまへのサービス向上につながったのです。

駅のホームに立つ女性車掌の凛々しい立ち振る舞いを見ると、同じ女性として誇らしく思いますし、本当の意味で性別に関係なく活躍できる会社になったと実感します。2015年現在、山手線の全車掌のうち4割が女性です。

職域拡大と制度整備だけでは、本当の意味で女性活躍は進まなかった

民営化の後、女性活躍は順調に進んだということでしょうか。

松澤:
いえ、一概にそうとは言えません。女性社員は増えていきましたが、多くの男性は「女性のことは女性が解決する」「あくまで女性の問題」という間違った考え方が定着していった時期もありました。一方で、女性のワーク&ライフにおけるロールモデルは不足していましたから、手探り状態でもありました。仕事への情熱と家庭や子育ての両立について悩んでいる社員が多かったように思います。

そこで2009年から、「ワーク・ライフ・プログラム」を開始し、ワーク・ライフ・バランス分野の制度を整備するとともに、制度の周知と職場風土の醸成を目的として、制度説明会や、女性活躍に関する講演会、啓発活動、女性対象のセミナーなどを開催しました。

これらは一定の効果はありましたが、従業員の数からいえば、まだまだ限定的だったといえます。ただ、少しずつではありましたが大きな象が動き出したような変化も感じ始めていました。

ちょうどその頃、私は首都圏を中心に当社の沿線に「駅型保育園」を整備する仕事をしていました。機能的な場所である駅前に在ることで、通勤に便利で、お子さまだけでなく働く親御さんにも優しい、交通と生活の「結節点」をつくることを目指していました。ご利用者から「この場所(駅前に保育園)があったから、仕事を続けられた」と感謝の言葉をいただいたとき、はっと気づかされました。私の仕事は沿線開発ではなく、沿線の仕事と家庭の両立支援だったのだと。

それがきっかけとなり、JR東日本として初めて事業所内保育所の設置プロジェクトに参加しました。開設前の説明会には130名もの社員が集まり、大きな反響にびっくりしたことを覚えています。しかし、蓋を開けてみると、最初の利用者はたった3名でした。制度はできても、利用してもらうことの難しさを実感しました。

ワークライフ・プログラム

「誰もに家族がある」東日本大震災から学んだ教訓

社員の価値観を変えるような出来事があったのでしょうか。

松澤:
2011年に発生し甚大な被害をもたらした東日本大震災は、当社にも大きな被害があり、かつてない危機にさらされました。
駅や線路といった当社施設をはじめ、列車運行などの復旧を急がなければなりません。その一方で、社員それぞれに家族や生活があるわけです。家族の安否がなかなか判明しない社員もいました。実際に被災した社員もいました。しかし、このような状況でも職責を果たす社員の姿があったのです。
お客さまを安全な場所へ避難誘導した者、お客さまの安全確認のため、津波の水が引かない中、泳いで職場へ戻った者。早期の復旧のため、夜通し復旧作業にあたった者・・・。

その結果、同年4月29日に東北新幹線を復旧することができました。沿線からの声援に地域を支える役目、使命感を再認識したことが思い出されます。

震災後しばらくして、社長の冨田が、私に「鉄道はダイバーシティそのものだ」と話してくれたことがあります。鉄道はさまざまな部署や協力会社の社員が力を合わせなければ走らない。同質化することが目標ではなく、同じ方向を見て結束することが大事と解説してくれました。

震災を経て、以前のような「仕事一筋」といった家庭を顧みない考えは薄まり、「仕事は大事。そして家庭も大事」という価値観が会社と社員の間で共有されていきました。

「家庭も大事」と照れながらも口に出せるようになったことや、それを職場や上司、仲間も受け入れ、理解するようになったことは、「地域で活きる」という職責を果たす考え方の深化につながっていきました。東日本大震災では非常に大きな痛みを受けましたが、そこから学んだこともまた大きかったのです。

    社員の働きがいを推進する 個人の発意から生まれる「My Project」

    社員の働きがいに寄与した具体的な取り組みについてお聞かせください。

    藤田:
    「My Project」は、自分の業務から一歩踏み込んだ取り組みに業務の一環として挑戦できる制度です。「一人ひとりの発意でスタート」「手法は自由、プロセス重視」「社員の成長が成果」という3つがポイントで、2011年にスタートしました。

    お客さまや地城のために、社員として何ができるのかといったことを考え、行動につなげていくしくみです。
    たとえば、普段勤務している地域を盛り上げようと、乗務員たちがチームをつくってオリジナルの駅弁を開発する、といった取り組みがありました。
    列車の運転に関わる業務ではありませんし、もしかしたら他の人の担当業務かもしれません。また、開発過程ではつまずいたこともあったと思います。

    しかし、この取り組みは「My Project」の3つのポイントをしっかりおさえた代表的な好事例だといえます。

      乗務員が考案した「浜街道 潮目の駅弁」

      乗務員が考案した「浜街道 潮目の駅弁」

      「My Project」で、「やりたいこと」に取り組むことで、ダイバーシティの推進にどのような影響があるのでしょうか。

      松澤:
      「My Project」で大事にしていることは、大震災のときに学んだ社員同士による「共感」です。「My Project」は、「新しいことへのチャレンジ」に加え、「もうちょっとこうなったらよいのに」「何だか気になる」といった想いを言葉にして、多くの人たちに共感してもらうことも目的としています。

      藤田:
      ある職場の事例ですが、経験豊かなベテラン社員が組んだチームで、自分たちの経験をナレッジとして伝えるという取り組みがありました。
      ベテラン社員が列車を運行する中で考えていたこと、思っていたことを見える化したところ、若手から「あの先輩も同じことを思っていたんだ」とか「今まで気付かなかったことだ」などと新たな気づき、共感が得られました。
      加えて、このチームは、普段業務では使わないPower Pointを使ってプレゼンしました。若い世代の社員たちに伝わりやすい方法を考え、自発的に勉強して、プレゼンに臨んだのです。

      藤田様

      ダイバーシティは、このように相互理解や相手に寄り添うことが大切で、そこから共感が生まれてくると思っています。
      支社や職場という枠を超えて、「やりたいこと」にチャレンジできるのが「My Project」。社員一人ひとりの個性を活かした活躍の場であり、まさに、ダイバーシティに寄与しているというわけです。

        非正規社員やシニア社員にも 発意で受講できる研修を用意

        Off-JTや自己啓発については、どのようにお考えでしょうか。

        藤田:
        この7、8年は「My Project」と同じように、社員自ら手を挙げてチャレンジするような研修や制度を充実させ、一人ひとりの持ち味や個性を伸ばしていくためのものと位置づけています。
        内容によっては、入社年数や職制、年齢などの制限を設けていますが、海外への語学研修、次代の管理職層を担うためのマネジメント研修等も含めて、大きな縛りを設けている研修はほとんどありません。

        また、グリーンスタッフ(契約社員)やエルダー社員(シニア社員)であっても同様です。職制による受講可能範囲の制限はありますが、さまざまな研修を選び、応募することができるようにしています。
        グリーンスタッフは、一緒に列車を動かすための大切な仲間でありますし、エルダー社員からはまだまだ多くのことを教わらなければいけません。本人からの発意が前提ですが、学習し、成長できる環境を用意しています。

        これからも列車を走らせ続けるために 世代をつなげる共感を生み出す

        ダイバーシティに関する今後の取り組み課題をお聞かせください。

        松澤:
        当社におけるダイバーシティの取り組みの第一歩は、女性採用であり、女性活躍だと思います。

        しかし、歴代の経営陣が、性別に関わらず活躍できる環境と職場の風土づくりを推進してくれたおかげで、女性が活躍できる職場も職種もだいぶ整ってきたと思います。

        今、取り組まなければいけない喫緊の課題は世代間の連携です。
        当社の社員の年齢構成は、40代の社員が極端に少ない30代以下と50代のふたこぶラクダのような状態であって、今後10年の間に、4割弱を占めるベテラン社員の定年退職を控えています。

          社員年齢構成 (2015年4月1日現在)

          秋田 五能線で活躍する女性車掌

          秋田 五能線で活躍する女性車掌

          1つの世代、1つの価値観だけでは列車を走らせ続けられません。これは、今