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【事例紹介】学校法人専修大学 18歳人口減少の激動の時代を迎えて、教育力の向上を進める専修大学の取り組み 

はじめに

日本の18歳人口は、1992年の205万人をピークに減少を続け、2014年には118万人となりました。2031年には100万人を割り込み、87万人にまで減少することが予測されています。
そして、18歳人口の減少という事実や環境と向き合いながら、これからの教育を考え、実現していくという課題が、大学をはじめとする教育機関に課せられています。この環境下で、所属する職員のマネジメントと育成には、これから何が求められるでしょうか。
専修大学 総務部 部長の船橋慶洋氏に、同大学の取り組みを伺いました。

    学校法人専修大学 総務部 部長 船橋慶洋氏


    専修大学 企業プロフィール

    Q 貴学は135年の歴史をもち、日本社会の発展に多大な貢献をされてきています。創立の経緯、また、教育に対する理念について教えていただけますか。

    本学は、1880年(明治13年)にアメリカ留学から帰国した4名、相馬 永胤(そうま ながたね)、田尻 稲次郎(たじり いなじろう)、目賀田 種太郎(めがた たねたろう)、駒井 重格(こまい しげただ)により創立された、経済科と法律科からなる「専修学校」に始まります。彼らは、留学の後押しをしてくれた国の恩に報いるため、近代日本の発展に貢献できる人材を育てることを目的に、本学を創立しました。
    当時の法律学と経済学は、外国語を使い、外国の教科書を使って教えることが一般的でした。しかし、それでは一般市民に広く伝えることに困難があると考え、外国語の教科書をすべて日本語に訳し、日本で初めて、日本語による法律学と経済学の講義を始めました。経済科は日本で初めての、法律科は私学で初の高等教育機関でもあります。

    創立者たちの志にもとづき、青年を教育・指導することによって社会に“報恩奉仕”することを本学の「建学の精神」と定め、現在まで135年、この精神のもとに大学を運営しています。

    そして現在、「建学の精神」を現代社会で実現するために、21世紀ビジョンとして「社会知性の開発」を掲げています。
    今の日本は、グローバル化の拡大、異文化交流の進展、情報化の加速、少子高齢化の進行など、21世紀になって新たに出てきた課題が山積みになっている状態です。
    こうした課題を解決できる能力こそが「社会知性」であると考えています。そして、この「社会知性」を身につけた人材を一人でも多く社会に送り出すことが本学の使命であり、現代社会における建学の精神の実現に繋がると認識しています。

    社会知性とは・・・

    Q 「社会知性の開発」のために、具体的にはどのようなことをなさっているのでしょうか。

    教育面では「新・学士課程教育」を2014年4月からスタートさせました。これは、従来行っていた「教養教育課程」と「専門教育課程」の2つの教育課程の真の融合を目指すために始めたものです。
    学生がスムーズに高校教育から大学教育に移行できるように、大学での学び方を身につける「転換教育課程」と、大学での学びの基礎を固める「導入教育課程」の2つの教育課程を新たに導入しました。加えて、「社会知性の開発」を目指すために、専門教育と教養教育を融合した「融合領域科目」を新設しています。


    専修大学 新・学士課程教育

    専修大学 新・学士課程教育


    また、学生が学ぶ場である校舎などのハード面においても充実を図っています。

    2014年は「アクティブ・ラーニング」をコンセプトとした神田キャンパス5号館を建設しました。
    本学には、「学生を基本に据えた大学づくり」という大学運営の基本的な考え方があります。すべての取り組みが、学生を中心に考え、学生の明るい将来を目指すものでなければならない、というものです。

      神田キャンパス5号館

      高層階には最新設備を備えた5教室を、低層階には「考える・まとめる・情報を獲得する・交流する・表現する」といった「アクティブ・ラーニング」を促進する、複数の“アクティブラウンジ”を設けた校舎となっています。
      さらに生田キャンパスには、学生の異文化理解や国際的なコミュニケーション力を向上させるために、「国際交流会館」をオープンし、「寮内留学プログラム」を実施しています。これは、学生がさまざまな国の留学生との共同生活を通して、相互理解と多角的な視野を身につけてもらい、真のグローバル人材になることを目指した教育プログラムです。

      この実現のためには、私たち職員が、社会環境をくみ取り、時代にあったビジョンのもとに、ソフト面、ハード面ともに必要に応じて進化させるための原動力となる必要があります。

      Q 建学の精神、21世紀ビジョンの実現のために、職員の皆さまが担っている役割が大きいということですね。職員の育成については、どのように取り組まれているのでしょうか。

      私たち職員は、学生に対して教育を提供する立場にいます。その私たちが何の成長も遂げていないのでは、学生を教え、導くことはできませんので、職員育成には大変力を入れて取り組んでいます。
      本学の職員研修制度の体系をご説明させていただきます。


      専修大学職員研修制度


      この中で、一番の軸としているものは階層別研修です。「内定者研修」から始まり、入職後は1か月をかけて「定期採用職員研修」という新入職員研修を行います。ここでは、大学職員としての心構えから始まり、大学を取り巻く環境、そしてその環境下における職員の役割をしっかりと理解してもらうようにしています。
      その後は、「フォローアップ研修」、「リフレッシュ研修」、「中堅職員研修」、「ブラッシュアップ研修」と続きます。それぞれの年次や役割に応じて、必要なスキル・知識を身につけてもらうよう、入職後10年目くらいまでは、2~3年に1回の頻度で研修に参加するようになっています。若手向けの研修が比較的多いのですが、これは、早いうちに基礎をしっかりと身につけることが大切だと考えているからです。

      研修を受けて、すぐに明日からガラッと変わることは難しいと思います。しかし、研修をきっかけにして、自分を変えていこうという意識が生まれることが大事だと思うのです。
      研修のような機会がないと、日々の業務に流されて、目の前の業務をこなすだけになってしまうこともあるでしょう。もちろん研修で身につけてほしい知識やスキルはありますが、特に若手には、節目節目で自身の業務を振り返ってもらい、「がんばろう」と改めて思ってもらうことを、研修受講の大きな目的の1つとしています。

      Q 貴学内で実施する研修と、外部に委託をしている研修がありますが、どのような理由で分けているのでしょうか。

      「専修大学 職員研修制度」の図中で、「合宿研修」と記載があるものは、学内で講師を立てている研修です。ここでは、今直面している課題を参加者が持ち込み、それを話し合って情報共有し、課題解決を図ることをメインプログラムとしています。
      こちらは先ほど申し上げたように、モチベーションの維持・向上も目的としています。また、学内の講師が担当しますので、仕事の延長と捉えられないよう、大学から離れた合宿というスタイルにしています。

      一方、外部にお願いしている研修は、「通学研修」と記載されているものです。こちらは、職員それぞれの立場や役割に応じて身につけるべき知識やスキルの習得を目的としています。
      また、外部委託の研修としては、主に「公開セミナー」を利用しています。大学職員という仕事柄、他の企業や大学と交流する機会は非常に少ないと思っています。営業担当として企業に出向くこともありませんし、企業の人と協業する、という機会もあまりありません。ややもすると、本学でしか通用しない考え方になってしまう恐れがあります。
      これを防ぐために、さまざまな企業の方々と交流・議論することを通じて、考え方の幅を広げ、所属している組織を客観的に見ることができる「公開セミナー」を積極的に活用しています。


      専修大学様 公開セミナー参加者の声

      ●平成26年度 係長実践研修・通学コース(新任主任研修)
      今までは独学で得た知識や技法をもとに、後輩の指導・育成に取り組んでいましたが、日々、何が最良の方法なのかを考え、悪戦苦闘しながら過ごしていまし た。この研修を受講することで一般化された基礎的な知識、技法について習得できたことは、今後の仕事に取り組むうえで大きな収穫でした。
      また、多様な業界、職種の方と交流ができ、共通のテーマで演習に取り組み、最終的に自分を客観的に評価してもらえたことも貴重な経験となりました。

      ●平成25年度 ビジネスコーチング研修(中堅職員研修)
      日々の業務で改めるべき点や、意識せずにしていた癖があり、まずそれを自覚できたことで参加した意義はあったと感じます。また、ロールプレイングを通じ て、常に考えながら受講することができたので、緊張感漂う雰囲気の中で臨むことができました。加えて、普段会うことができない異業種の方々と議論をするこ とで、さまざまなレベルでコーチングスキルを多角的に学ぶこともできました。
      これから後輩・部下を持つこともあると思いますが、今後に生かすことができると考えると、よいタイミングでこの研修を受講できたと感じます。この2日間で 学んだことを、最初は意識的に業務の場で取り入れ、無意識にビジネスコーチングができるレベルまで達することができるよう、業務に励みたいと思います。

      Q 職員育成の成果として、何か具体的に出てきていることがありましたら、教えていただけますでしょうか。

      船橋様

      18歳人口が増加していた時代は、正確な事務処理や前例を踏襲すること、しっかりと丁寧にやることなどに注力して仕事をしていれば良かったかもしれません。
      しかし、現在は、それだけでは立ち往かなくなっています。先ほどご紹介した「国際交流会館」の「寮内留学プログラム」などは、まさに職員の発案によって導入された取り組みです。
      また、本学では就職支援の一環として、4年生が3年生をサポートする「学生就職アドバイザー制度」や「学内OB・OG相談会」を開催していますが、これも職員の発案によるものです。

        このように、職員が現場発のアイデアを出して実現できている理由は、今の大学が置かれている環境を理解し、仕事を変えようという意識が醸成されていることと、その意識を具体化できる思考や行動力が職員についてきているのだと考えています。
        自分の仕事、自分の大学を取り巻く環境を把握・分析して、どのような対策が必要であるかをアイデアとして具現化できること、そして自分が率先して果敢に挑戦していく、といった今までにない能力が求められていると思います。

        そのために、私たち人事を統括する部門としては、今後も時代に即した職員育成をしていかなければならないと考えています。

        Q 今後取り組みたい職員育成施策がありましたら、お教えください。

        現在、具体的には3つの育成施策を考えています。

        1つ目は幹部職員教育です。今後も厳しい環境は続くでしょうから、大学教育の将来を引っ張っていくリーダー育成が必須だと考えています。

        2つ目は女性の管理職を増やすことです。出産や育児についての制度が整っていることもあって、退職者は少ないのですが、現在の女性管理職は6名のみです。これは、職員の約4割が女性であることを考えると、非常に少ない割合だと思います。男性職員、女性職員ともに管理職に対する意識を変えて、もっと女性に活躍してもらえるような職場にしていきたいと考えています。

        3つ目は生産性の向上です。ご紹介したとおり、現在多くのプロジェクトが進んでいるため、やらなければいけないことは日々増え続けています。しかし、それに応じて職員数を増やすわけにはいきませんし、残業を増加させ、就労環境を悪化させることもできません。
        現状を改善し、効率的に仕事を進める取り組みもまた必須だと考えています。



        ―――さらなる向上を目指されるということで、学校法人 産業能率大学としても、先達である貴学の取り組みに学びつつ、セミナーや研修等のご提供を通じて今後ともお役に立てれば幸いです。
        このたびは貴重なお話をありがとうございました。


        ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。


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