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~厳しい市場環境を言い訳にしない~ミドルマネジャーを育成する本質的アプローチ

企業・組織を取り巻く環境が日々激しく変化する中、組織の要となるミドルマネジャーが果たすべき役割は、さらに複雑化・高度化してきています。今日のミドルマネジャーには、「チームの目標達成・成果の向上」はもちろん、「部下の育成・マネジメント」「組織の活性化・モチベーションの維持向上」「経営戦略・ビジョンの具現化」など、実に様々な役割が期待されています(注1)。

しかしその一方で、厳しい競争環境に晒され、組織が期待するような役割をなかなか果たすことができないでいるミドルマネジャーも、少なくないのではないでしょうか。『これだけシビアな市況の中では、成果が上がらないのもやむを得ない』『だいたい、本部が全うな戦略や方針を打ち出さないから、厳しい業績に陥るのだ』といった評論家や責任転嫁の思考回路に陥ってしまう(または「思考停止状態となる」)、結果として、そうした事象に対して具体的な手が打てないでいる、といったケースが少なくないようです。

    産業能率大学 総合研究所 経営管理研究所 研究員 マネジメント研究センター所属 杉村 茂晃

    産業能率大学 総合研究所 経営管理研究所 研究員 マネジメント研究センター所属 杉村 茂晃

    それでは、どのようにすれば、こうした状況を打開することができるのでしょうか?

    注1『日本の人事部「人事白書2015」』
    著者の所属・肩書きは掲載当時のものです。

    ポイントは、ミドルマネジャーが、自身の「認識の枠組み」に気づくこと

    私たちは、日頃無意識のうちに、それぞれの「認識の枠組み」を通してものごとをとらえ、解釈しています。たとえ同じ状況に直面したとしても、人により解釈が異なるため、その結果として取る行動や成果に差が生じてきます。
    例えば、部下育成のためのコーチングスキルを学んだという同じ状況にあっても、それをすぐに実務で活かす人がいる一方で、“仕事というのは教わるものではなく、見て盗むものだ”と強く考えている人にとっては役に立たないスキルとなり、具体的な行動には結びつきにくいでしょう。

    <図:「行動」「認識」「成果」の関係>

    つまり、いくらマネジメント知識やリーダーシップスキルを学んだとしても、それらを使いこなせない(または実践に移せない)のは、目前に広がる事象に対する認識が、実行動に結びつきにくいものとなっていることが要因のひとつと考えられます。

    そこで本学では、ミドルマネジャー自身が持つその「認識の枠組み」に着目し、自分は果たしてどのような思考回路に陥っているのかを明らかにしていきます。まずもって、自分自身がとらわれていた認識の枠組みに気づくことが、変革への第一歩となるからです。
    これまでとらわれていた自身の「認識の枠組み」に気づき、真に取り組むべき課題を形成していく、これが『認識成長のマネジメント研修』です。

    <研修プログラム例>

    1日目 2日目
    オリエンテーション
    ミドルマネジャーの立場と独自の機能
    課題形成力を高める
    ・斬新で建設的なマネジメント課題の形成のために
    ・事例研究によるイメージ化(演習)
    課題共有力を高める
    ・コンセンサスの形成に必要な対人能力
    ・自他のパーソナリティの違いを乗り越える
    ・事例研究によるイメージ化(ロールプレイング演習)
    1日目の復習
    課題解決力を高める 
    総合演習
    ・自職場のマネジメント課題に取り組む
    ・相互発表と相互アドバイス
    まとめ

    研修では、ミドルマネジャーが、自身の固定観念に気づくための「受講者同士の対話の場づくり」を、何よりも大切にしています。
    自分の考え方に真摯に向き合い、また他者と「本音」で対話することを通じて、新たな「認識の枠組み」を獲得し、業務や職場を変えていくための実践的な課題づくりに取り組んでいきます。

    おわりに

    研修を受講された方からは、『自分がどのような認識に陥っているのか、これまでは無自覚であったが、演習を通じて真正面から向き合うことで新たな認識の枠組みを手にすることができた』『主体的な認識によってはじめて、現場をよくしていく有効な課題が形成できることを体験できた』『管理者こそ、スキル習得ではなく、ものごとのとらえ方を望ましいものに変革していくことが何よりも重要だと再認識した』といった声を多く頂戴しています。
    ぜひこの機会に、皆さまの企業・組織でも本研修をお役立ていただければ幸いです。

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