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【事例紹介】パナソニック メディコムネットワークス株式会社 お客様満足の向上や業務改善アイデアが創出される 通信教育を起点にした学ぶ風土づくり


パナソニック メディコムネットワークス様が本格的に通信教育を導入してから約7年。受講率は約2%から約50%にまで向上しています。
その効果は、学んだ知識やスキルの直接的な発揮だけでなく、お客様満足度の向上や業務改善につながるような施策を、社員が自発的に提案する風土の醸成にも繋がっていると言います。

管理部 人事・総務課の三須敦史様に、通信教育が組み込まれている人事制度や導入にあたって留意した点、具体的な好事例について、お話をうかがいました。

    パナソニック メディコムネットワークス株式会社 管理部 人事・総務課 三須 敦史 様

    パナソニック メディコムネットワークス株式会社 管理部 人事・総務課 三須 敦史 様


    本編は2014年12月2日の学校法人産業能率大学主催「組織で取り組む!通信研修の効果的活用方法とは」フォーラムにてご講演いただいた内容を編集したものです。

    パナソニック メディコムネットワークス株式会社 プロフィール

    ◆創 業   :  1994年
    ◆本 社   :  〒110-0005 東京都台東区上野1-4-8 上野フジタエステートビル 1F
    ◆代表者   :  代表取締役社長 山本剛史
    ◆資本金   :  3,000万円
    ◆事業内容  :  医療情報システム等(電子カルテ、電子薬歴、
              レセプトコンピュータ等)の販売及び保守、機器操作・
              医療事務等に関する指導、新規開業・開局支援
    ◆売上高   :  102億8,298万円
    ◆従業員数  :  433名 ※2014年4月期

    (2014年3月期)

    お客様のさまざまな課題に応え、お客様を支える「プロ集団」

    当社は医療機関や調剤薬局に、医療事務のコンピュータや電子カルテ、保険調剤薬局コンピュータなどを販売している会社です。営業体制は、システムの初期設定や操作指導、電話対応などをおこなうインストラクター、定期点検やトラブル対応・リプレース提案をおこなうメンテナンス、主に新規営業をおこなう営業と、3つの職種にて構成されています。
    販売後のサポート力を強みに、お客様がかかえるさまざまな課題に応える「プロ集団」として、全国で事業を展開して参りました。

    お客様から寄せられる相談の中には、商品に関わるものだけではなく、「データのバックアップを録りたい」「マナー研修をお願いしたい」「事務員さんを増やしたい」などといろいろですが、「何でも解決しましょう」という顧客本位の姿勢で、お客様の課題解決に取り組んでいます。
    したがって、当社の社員には、商品知識や医療事務の知識だけではなく、常に新しい知識を身につけることが求められています。

    目標管理と能力アセスメントに基づく「ステージ制人事制度」

    当社の人事制度は、社員を役割と能力要件に応じたステージを設け、目標達成度と日常業務に対する評価によって、社員の成長と会社の業績向上につながる「ステージ制人事制度」を採用しています。

    この制度は、自ら目標を設定し、その結果を評価する「個人目標管理制度」と、日常業務に対する取り組みを評価する「能力アセスメント制度」からなっており、6か月の評価期間を設定して、運用しています。


    ●個人目標管理制度
    個人目標管理制度の核となるのは、全社員がおこなっている仕事を整理して作成した職種・ステージ別の役割・能力要件です。目標はこの役割・能力要件に基づいて、「現状から何を前進するか。どう前進するか」を考え設定します。
    設定にあたっては「目標管理シート」を社員に配布しています。このシートには、具体的な行動を促すために「何を、いつまでに、どのように、どこまで、どうするか」と細かく設定できるようになっています。
    また、シートの中にはスキルアップという項目を全ステージに設け、学ぶことの大切さを社員に伝えています。具体的な学習方法として通信教育を推奨しています。

    ●能力アセスメント制度
    能力アセスメント制度は、日常業務に対する取り組み姿勢の評価です。良かった行動、改善が必要な行動について、具体的な事実に基づいて評価します。この制度で重要な点は「評価期間内の事実のみで評価される」ことです。
    たとえ評価期間より前に失敗したことがあったとしても、それを引きずって評価しないことを徹底しています。
    また、事実に基づかなければいけませんから、上長は普段から部下とコミュニケーションを取って、取り組み状況を正確に把握する必要があります。
    評価にあたっては「部下指導シート」を運用し、具体的な行動を上長に記録させています。

    教育においても、目標管理制度と同じく、ステージや職種毎に求めるスキルや必要な知識を定め、その内容に対応する職種別研修や階層別研修などを実施しています。
    どの階層になっても勉強をしつづける社員であってほしい、というメッセージを込めて、研修体系図(下図)を社員と共有しています。この中でも、近年力を入れて、社員への浸透を図ってきたものが、ビジネススキル習得に活用している通信教育です。

    研修体系図

    通信教育導入の目的と運用課題

    ビジネススキルの習得にあたっては、以前は集合研修を実施していました。しかし、全国の事業所から対象者を1か所に集めて実施するため、講師の費用だけでなく、交通費や宿泊費なども含め、膨大な費用がかかっていました。
    そこで、全国どこでも均等な質で教育できる方法を模索していたところ、通信教育のご提案をいただき本格的に導入をすることになりました。

    また、当時の教育施策はインセンティブの付与や社員旅行など、外発的な動機づけが多かったこともあって、「自分で能力を向上させたい」という内発的な動機づけのきっかけづくりを模索していたことも理由です。

    導入と運用にあたっては、3つの課題がありました。

    1つ目は、合併した会社への浸透です。
    当社にはいろいろな会社との合併を繰り返して、現在の全国各地に拠点を持つ組織となってきた歴史があります。合併相手が通信教育を導入していることはほとんどありませんでしたので、学ぶことの大切さや、通信教育の特長について、さまざまな場面で説明を繰り返しました。
    すでに受講している社員の意見や、実際の受講に基づく実感などもあって、約2年かけて浸透し軌道に載せることができました。

    2つ目は、新入社員への意識づけです。
    本来通信教育は内発的な動機づけとして始めたのですが、新入社員は本格的に業務には携わっていませんので、学習に対する動機づけの弱さを感じていました。そのため、通信教育受講を含めた自己啓発目標をつくり、その目標をクリアすることで社員旅行に参加できるという外発的動機づけを用いて、新入社員に自己学習を根付かせています。

    3つ目は、通信教育講座の受講を取りまとめる担当社員の業務負荷です。通信教育の幹事教育団体が産能大でなかったときは、1名の社員が受講を希望する全ての社員の窓口となり、メールでのやり取りをおこない、受講状況を確認し、目標管理シートのチェックをしていました。
    しかし受講率の高まりとともに、この業務は膨大な量となり、煩雑になっていました。そこで産能大に相談し、新たにWebシステムを導入しました。
    メールのやり取りを簡略化できただけでなく、Web上で全社員の受講状況の確認ができるようになり、目標管理評価の正確性も向上しました。

    通信教育導入を起点に生まれた3つのアイデア

    前述のような3つの課題への対応に加えて、顔写真つきの社長メッセージや目標管理制度の概要を通信教育講座パンフレットに掲載するなど、通信教育の浸透を図った結果、受講意欲が高まっていきました。
    2013年度には、受講者数が延べ372名、受講率は50%にまで向上し、内発的な動機づけに伴う学習風土が少しずつできてきていると実感しています。

    通信教育導入後、直接的な知識やスキルの習得だけではなく、社員が積極的にいろいろな業務改善案を考えるように変化したと感じています。お客様満足の向上や業務改善に向けて社員が提案し具現化された、代表的な3つのアイデアをご紹介いたします。


    1.医療機関の機器配置図写真のDB化
    インストラクターが担当しているトラブルに関する電話対応は、お客様からの話をもとに、その内容を想像したうえで対処方法をナビゲートするという、非常に難易度の高いものでした。そこで、お客様の機器配置図などの写真を撮り、データベース化をおこないました。その結果、電話を受けたときに写真を見ながらナビゲートすることができるようになり、サポート力の向上に繋がったと感じています。
     
    2.開業支援室の設置
    当社のお客様はいろいろな課題を持っています。中でも「開業用地はどうすればよいのか」「事務員はどのように採用すればよいのか」などの開業に関する質問は多く寄せられます。 そこで、実際に当社製品の医療事務コンピュータに触れることができ、また、採用面談のシミュレーションなどもおこなえる開業支援室を社内に設置し、お客様にご利用いただいています。
     
    3.簡易マニュアルの配布
    お客様からご連絡をいただけることはとても良いことなのですが、電話対応に割かなければいけない時間が多く、別の業務へ時間を使うことができずに困っている社員がいました。その対応として、システムに組み込まれているプリンターのインク交換方法や配線のチェックに至るまで、トラブルの際にチェックしてほしい項目をまとめたきめ細やかなマニュアルを新たに作成し、お客様への配布をおこないました。
    これによって問合せの電話も減り、お客様からも助かっているとの声を頂戴することができました。

    このように、社員が自発的にいろいろなアイデアを出すようになり、業務へ好影響を与えるようになりました。それも手伝って、役員も全社朝会などの機会に「勉強しなさい。通信教育しなさい」と、トップダウンのメッセージとして学ぶことの大切を伝えてくれるようになりましたから、さらに良い方向に進むのではと期待しています。

    人事としては「通信教育を導入しただけ」であったのですが、結果としてこのような成果が出てきたことは、会社にとって、とても大きな財産になると考えています。

    今後の課題

    ステージ制人事制度や評価制度、通信教育の導入は一定の成果が出ている一方で、会社を次の「ステージ」に上げるためにはたくさんの課題があります。

    まず1つ目は階層別教育の進化です。当社の風土は、まだまだ部下や後輩を育成する意識が弱いと感じています。新入社員に対して自己学習や人を育てることの大切さは伝えていますが、新入社員が先輩になったとき、自身が先輩から教えてもらっていないこともあるため、教えることができないケースも散見されます。
    この「負の連鎖」を断ち切るために、階層別教育を強化したいと考えています。

    2つ目は、通信教育についてです。受講率は年々高まっているのですが、導入から時間も経ち、少しずつマンネリ感が社員に表れていることを感じています。それを払拭するために、受講後の仕掛けを検討していきたいと思います。

    3つ目は、各ステージにふさわしい役割の理解と知識をインプットするための仕組みづくりです。
    1つ目の課題とも連動しますが、特にマネジメント層への教育が必要だと考えています。通信教育もマネジメント講座の受講者数は決して多くありません。次世代のマネジメントを担う層からの育成も含め、マネジメント力の強化を今後の人材開発の重点目標としています。

    最後の4つ目は、評価制度のブラッシュアップです。目標管理と能力アセスメントだけで本当に適切な評価ができているのか、経営層や現場と相談をしながら、考えていきたいと思っています。


    ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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