総合研究所の概要

お問い合わせ

資料請求リスト

【“攻め”のダイバーシティを推進する:interview2】 女性の活躍を推進するのは 制度の充実+キャリア展望、 コミュニケーション+自らの発信

ダイバーシティを実現する上で、特に直近の課題となっている「女性活躍推進」。女性がキャリア展望を持ち仕事に臨むには、どのような支援が有用なのか。また、女性が自らのキャリアとどう向き合い、捉えていくべきか。
その実践策について、企業の人材マネジメント・教育、キャリア開発に関する調査・研究をおこなっている産業能率大学情報マネジメント学部の荒木淳子准教授からお話しいたします。

    産業能率大学 情報マネジメント学部 荒木淳子准教授

    産業能率大学 情報マネジメント学部 荒木淳子准教授

    荒木淳子准教授 プロフィール

    東京大学大学院人文社会系研究科(社会学)、株式会社日本総合研究所研究員、東京大学大学院情報学環助教等を経て現職。博士(学際情報学)。
    専門はキャリアデザイン論。主な著書に『ここからはじまる人材育成-ワークプレイス・ラーニングデザイン入門』(共著、中央経済社)、『企業内人材育成入門』(共著、ダイヤモンド社)がある。

    企業も女性自身も、中長期のキャリア展望を描けていない

    ―― 女性活躍推進の調査研究に携わられたきっかけをお聞かせください。

    きっかけは、専門としている学習環境デザインやキャリアデザインの観点から、女性活躍推進に関する調査に参加したことでした。
    以前に比べ、仕事と出産・育児の両立を支援する制度は整ってきていると思います。

    しかし、実際は制度だけがクローズアップされ、女性自身がキャリアをどう伸ばしていくのか、そもそも女性をどう活躍させたいのかなどについて、企業も、女性たち自身も中長期的キャリアを描くに至らず、迷いが生じているのではないか。そして、その迷いを払拭することこそに、問題の本質があるのではないか、と考えるようになったのです。

    そこで、女性が企業の中で中長期的な目標を持って働けるような職場の要件や環境を明らかにするために、予備調査として約半年間のインタビューをおこない、その後、2014年4月にWisH株式会社、株式会社ビジネスリサーチラボと共同で、大企業3社の社員267名(男性135名、女性132名)に対してアンケート調査を実施しました。

    キャリア展望を育てる要素

    ―― 調査でどのようなことが分かったのでしょうか。

    まず、中長期的なキャリアの展望、すなわちこれからも組織の中で働き続けていける見通しが、女性は男性よりも立てにくいことが明らかになりました。

    そして、女性が活躍するためには、第一に、育児と仕事の両立を支援する制度があること、第二に、支援する制度がただあるだけでなく女性に活躍してもらおうとする組織文化があることが重要であると分かりました。

    一つめの支援制度については、女性自身だけでなく、上司や同僚も制度を認知していることがポイントのようです。また、二つめの女性の活躍を推進する文化の有無については、女性は、男性よりも悲観的な認識であることが分かりました(図表1)。この原因は、上司による「内省支援」が少ないからではないかと思われます。
    内省支援とは、客観的な意見を言ったり、振り返る機会を与えてくれたり、新たな視点を与えてくれたりする、少し離れた視点からの支援のことで、「内省支援」に対する認識を男女間で比較すると、女性のほうが受けていないと感じていることが分かりました(図表2)。

    図表1 制度や組織文化の実態に対する認識の男女比較(平均値)/図表2 上司支援の男女比較(平均値)

    東京大学の中原淳先生もおっしゃっているように、若い社会人がキャリア展望をつくったり成長したりするためには、他者の関わりや内省支援は大事なものです(『職場学習論』東京大学出版会,2010)。

    この認識得点の低さと実態との関連の確認は今後の課題ですが、女性の活躍を推進するには、キャリアについて上司が意識的に関わり、支援していくということが不可欠ではないでしょうか。

    メンターやロール(役割)モデルの力を借り、独自のキャリア展望を組み立てる

    ―― キャリア展望を持つには、メンターやロールモデルなども有用とのことですが…。

    はい。メンターとは、自分を支援してくれる年長者を指し、
    キャリア機能(キャリアの上で実際に引き上げていく)
    心理社会的機能(仕事の上でアドバイスや支援などをする)
    ヘルピング機能(悩みを聞いたり相談に乗ったりする)
    の3つの機能があると言われています。
    特に「ヘルピング機能」は、一般的に女性のほうが多く受けていると言われており、調査からも同様の結果を得ています。
    一方、「キャリア機能」や「心理社会的機能」は男女間に差はなく、これらの支援を受けている人はキャリア展望が高いという結果でした。

    ロールモデルとは、自分のキャリアに関する模範やお手本となる人のことで、あの人のようになりたいと思える存在のことです。
    ロールモデルがある、いるという人はキャリア展望が見通せており、これも男女間に差はありませんでした。

    したがって、男女共にメンターやロールモデルを持つことが、キャリア展望を組み立てる上で有効であると言えるでしょう。

    その中で留意すべき点が、ロールモデルを持つにあたり、女性は「独身か既婚か」、「子供がいるかいないか」、「子育てと仕事のどちらを中心にしたいのか」など、男性以上に置かれている状況や仕事への想いはさまざまであるということです。
    子育ての時間を大切に、仕事とうまく両立させたいという人もあれば、仕事を優先した育児を望むという人もいます。
    コース別人事などが重なると、さらに多様化するため、ロールモデルは一人とは限りません。

    一般職の女性のモチベーションを上げるために、いわゆるバリバリのキャリアの女性を招いて講演いただいたとします。
    その結果、「あの人と同じようにはできない」という印象を持たれ、逆効果を生む場合もあります。

    対象が女性であるからといって、ある一人の女性だけをロールモデルとし、成功例として提示するのではなく、個々人が複数のロールモデルを自分で組み合わせて独自のロールモデルを描けるようにする。その支援を組織が積極的に担っていくことが必要になってくるのではないでしょうか。

    各人の事情を把握して可能な範囲での貢献を導く

    ―― 人との接点の中で築かれるものがある、ということでしょうか。

    そうですね。接点が相互によく持てている、すなわちコミュニケーションがうまく取れている職場では、女性がキャリア展望を持ち易いと言えます。
    仕事だけでなく、個人としての価値観や家族事情などを共有していると、メンバーのキャリア展望が高いという結果も出ています。

    一方、うまくいっていない職場は、上司が女性に遠慮し、一人ひとりとのコミュニケーションが男性の部下と同様にはとれていなかったり、女性側も「上司や同僚は自分に対しもっと働いてほしいと思っているに違いない」、「定時になっても帰りたいのに帰れない」と認識していたりするなど、すれ違いが生じているケースがあるようです。

    こうしたすれ違いを解消する一つのヒントとして、インタビューした中で「職場を眺めていて、ちょっと元気がないな、顔色がさえないな、と感じると隣に行ってまめに話を聞いている」というマネジャーがいました。
    また、メンバーの女性でも、「子どもの行事やプライベートな予定を、話せる範囲で意識的に出している」というお話も伺いました。

    もちろん信頼感や、プライベートを開示することの好き嫌いに配慮することは重要です。
    その上で、男性の部下へのちょっとした声かけや配慮を、女性にも遠慮なくできるように、企業として対応していく必要もあるかと思います。

      前述のマネジャーとは対照的ですが、ある50代のマネジャーは「女性の部下を怒ったらいきなり泣き出されて、どうすればよいか頭の中が真っ白になった」と話されていました。
      さまざまな状況下で、いかに振る舞い、いかに声をかけるか。そこに必ずしも正解がないことからも、マネジャー同士でケースや対応を話し合える機会を設けることが必要になるのかもしれません。

      また、インタビューで「これから大事になるのは、女性にどう接するかではなく、そもそもマネジャーが女性も含めた部下の多様性に対して、一人ひとりからどのようにその人の貢献を引き出していくかだと思う」とおっしゃったマネジャーがいて、なるほどと思いました。
      女性のキャリア推進はもちろんですが、これからは介護などによって、男女問わずさまざまな事情を抱えた社員が部下になる可能性があります。
      プライベートに踏み込みすぎない程度にうまく事情を聞き、その人ができる範囲での貢献を引き出していくことはこれからの命題です。
      そう考えると、「個々人の事情にあわせてマネジメントできる」ということは、これからのマネジャーに必要なスキル、もしくは資質の一つなのだろうと思います。

      職場の目標や各メンバーの貢献を職場全体で共有する

      マネジャーはメンバーへのマネジメントだけではなく、成果をどう上げていくかを職場やチーム単位で共有することも重要だと思います。
      上司が部下に何を期待し、同僚が自分に何を求めているのかを理解できることは、個々人の働きやすさを助長させるからです。

      女性活躍推進の研究会などでは、独身の男性・女性と、子どものいない女性・子育て中の女性との間の“不公平感”についての話題がよく出ます。
      インタビューでは、『時短で帰る人について「なぜあの人の仕事を私が引き受けなければいけないのか」といった声が上がるんです』という話もありました。
      こうした場合、おそらく、メンバーが単に与えられた仕事をこなしていて「私の仕事が余計に増える」と考えるため“不公平”という発想になるのだと思いますが、職場全体としての目標が共有されると、各メンバーは「今、自分に何ができるのか」を考えるようになります。
      その中で自然と「今、私は/あの人は、これはできないけれど/長い時間は働けないけれど、別のことで貢献できる/してもらう」と考えられようになり、時間ではなく貢献によって“公平感”が生まれます。
      この“公平感”をうまく引き出すように、マネジャーが工夫して働きかけることが最も有効なのではないでしょうか。

      しかしながら“公平感”を生む工夫、と一口に言っても簡単ではないと思います。身近な例で言えば、店舗での勤務シフトを組むときに、土日を休みたい子育て中の人に平日に遅番もこなしてもらったり、独身の人も土日に交代で休めるようにして、「平日は、○○さん(土日休みの人)がX時まで勤務してくれるからね」とメンバーへアナウンスしたり、「今週はあなた土曜日出勤だけど、来週は□□さんにお願いするから」などと伝えてバランスを取り、公平になるよう心がけていることを伝えていくイメージです。

      組織と個人がそれぞれ何をなすべきか

      ―― メンバー一人ひとりは何か工夫できるでしょうか。組織は何ができるでしょうか。

      マネジャーだけでなくメンバーも、「これをやってほしい」という要請をただ待つのではなく、自分にできることを積極的に発信して同僚に共有してもらいながら、目標達成に貢献するための仕事をしていくことが大切です。
      非常に高度な専門性が必要というわけではありません。日々の仕事の中での経験プラス専門性、でよいと思います。
      インタビューでも、「この人はあることがうまくて、その強みがあるから短時間でも十分チームに貢献してくれている」とか、「この人はマネジャーとして長く頑張ってきた。今は長い時間は働けないけれど、マネジメントで分からないことがあれば的確にアドバイスをくれる。だから時間が短くても職場へ貢献している」と納得して受け止められているケースも多々ありました。

      また、以前おこなった調査では、「多様な人が集まるコミュニティに参加していた人ほどキャリア意識が高まる」という結果も出ています。
      いろいろな背景や考え方を持つ人たちの中に身を置くと、自分の仕事やキャリアを自ら説明する機会が増えるため、それが改めて内省するきっかけになることが、その要因として考えられます。
      ダイバーシティが進む職場は同様の状況にあると言えるでしょう。そこでは、「自分はこのような形で貢献できる」「こういう仕事がしたい」と職場に対して表明するためには、裏付けとなるものが必要です。
      そのため、自ら考えて学んでいこうとする姿勢が重要ではないかと思います。

      そして、個人の学びを後押しするために組織がすべきことは、(1)個々人へ向けて事業の大きな方向性を提示すること、(2)職場として上げたい成果とは何かを明確にすること、(3)組織が各人の学びを支援する意思を示すこと、だと考えています。
      一方、個人は、自らの学びを組織と分断して考えるのではなく、チームや職場の中での貢献を念頭に置いて学んでいくことが必要です。それが、「組織と個人」双方がよりよい関係を築くスタートになるのではないでしょうか。

      その際、ただ多様なだけではチームがバラバラになってしまいますから、何かしらメンバーが共有できる共通点を示す必要があるでしょう。それはチーム全体の目標であったり、メンバーの興味関心だったりするかもしれません。この共通点をしっかり持たせるのがマネジャーや組織の役割だと思うのです。
      共通性を持つと多様性が生きるという研究があります。メンバーが互いの多様性を包括して受け止め、マネジャーが職場の共通意識をうまく導き出し、多様なメンバーが自身を磨きながら一つの目的や全体の目標へと向かって進んでいく。職場がそうした共同体になっていくことが、ダイバーシティの広がりという現実の前で今、求められているのではないかと思います。

      (2014年9月取材)

      ページ先頭へ

      • 導入のご相談、提案のご依頼、各種ご質問はこちらからどうぞ
      • 資料をご希望の方はこちらからどうぞ(無料)
      • デジタルカタログはこちらから
      • 官公庁・自治体職員向け研修案内
      • 総合研究所 経営管理研究所
      • グローバルマネジメント研究所
      • サンノーWebサポート
      • SuperGrace Web成績管理システム
      • マナビバサンノー
      • sannoメール登録