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【“攻め”のダイバーシティを推進する:interview1】 ダイバーシティマネジメントは仕組みと働き方の改革である



生産年齢人口の減少、グローバル化などに伴う経営環境や市場の変化によって、今注目を浴びている「ダイバーシティマネジメント」。
その本質は何か、ダイバーシティマネジメントを推進することがどのように競争力の強化につながるのかについて、専門に研究を進めていらっしゃる、中央大学大学院 戦略経営研究科 教授の佐藤博樹先生にお話を伺いました。

    中央大学大学院 戦略経営研究科 教授 佐藤博樹先生

    中央大学大学院 戦略経営研究科 教授 佐藤博樹先生

    佐藤博樹先生 プロフィール

    1981年、一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位取得退学。雇用職業総合研究所(現在の独立行政法人 労働政策研究・研修機構)研究員、法政大学教授、東京大学社会科学研究所教授を経て現職。専門は人事管理論。
    主な共著・編著に『職場のワーク・ライフ・バランス(共著、日経文庫、日本経済新聞出版社)、『ワーク・ライフ・バランス支援の課題:人材多様化時代における企業の対応』(共編著、東京大学出版会)がある。

    多様な人材を採用した先にある、ダイバーシティマネジメントの真価

    ―― ダイバーシティマネジメントとは、どのようなことなのでしょうか。

    ダイバーシティマネジメントとは、多様な属性や多様な価値観をもった人材が活躍できる組織や職場風土を構築することです。

    そもそも人材活用の基本は、(1)その企業(組織)が企業目的を果たすために必要な労働サービスを把握する、(2)(1)の労働サービスを提供するために必要な職業能力を明確にする、(3)求める職業能力を持つ人材を確保、もしくは育成して仕事に配属する、(4)配属した人材に意欲を持って仕事に取り組んでもらえるようにする、この4つです。
    グローバル化と人口減少で企業の競争環境と労働市場が大きく変化した今、その実現のためには、ダイバーシティマネジメントが必然的に必要となるのです。

    実は、企業が雇用している社員の構成を見ると、性別や年齢、国籍などに加えて、育児等で時間制約があり短時間勤務を選択している人々など、多様性がすでに広がってきています。
    問題は、企業の現状の人材活用の仕組みには、「日本人で男性で、さらにはフルタイムで勤務、いつでも必要な時に残業や転勤ができる」といった単一の人材像を想定したものが色濃く残っているのです。

    その結果どういうことが起こるかというと、その条件に合う人材しか受け入れることができない、活躍できない職場となっているのです。例えば、100人の中から日本人の男性だけだと約60人。その中でも、介護をしていたり、それで転勤できなかったり、夫婦フルタイムで働いていて男性も子育てに関わりたい人を除くと、残るのは約40人。20年前までならば、この前提にかなう人材が100人中90人程度はいました。今は40人ほどです。
    そうすると、100人中100人が活躍できるようにするには、人材活用の仕組みを変えなければなりません。これがダイバーシティマネジメントに求められていることなのです。

    もう一つ大事なことがあります。ダイバーシティマネジメントというと人材の確保の話だけになりがちですが、100人それぞれに意欲的に働いてもらいたいと考えた場合も、必然的に人材活用の仕組みを変えることが必要になります。
    例えば、非常に優秀で課長一歩手前の主任クラスの女性が子育てに入り、短時間勤務になったとします。プロジェクトリーダーとして十分な能力があっても、いつも6時間勤務で退社できるような仕事、補助的な業務だけが与えられ、そのためその人が持っている能力を生かせず、その結果として意欲的に仕事に取り組めなくなるという状況が起こります。こうした多様な人材が活躍できるように「フルタイムで勤務し、いつでも必要な時に残業や転勤できる」という人材活用の前提を変えることです。ダイバーシティマネジメントの中にワーク・ライフ・バランス支援が含まれてくるのは、この点にあります。

    特に大事なのは、多様な価値観やライフスタイルを持つ人材が活躍できることです。すなわち、時間制約のある社員、いつでもフルタイム働けて残業できる人だけではない人材も、男女の区別なく活躍できる働き方に変えていくことが、非常に大事になってきていると思います。

    ワーク・ライフ・バランスへの取り組みが生産性を向上!

    誰もが働きやすい職場の生産性は高い!

    女性管理職を増やすには、ワーク・ライフ・バランス支援と均等施策の両輪が必要

    今はさまざまな職場で女性が働いています。ただし、職場の中の仕事を詳細にみると男女で職域が分離されていることが往々にしてあります。
    例えば、営業部門に女性がいます、と言っても、女性は営業事務で後方支援、男性は第一線の営業活動、といったケースがあります。まずこうした男女の職域分離を変えていくことが大事になります。そうすれば、結果として女性管理職も増えていくでしょう。

    管理職のポストに就くために必要な職業能力を獲得するためには、企業に入って平均的に15年ほどの継続的な勤務経験を要します。そうすると、女性管理職の増加を促し、女性の活躍を推進するためには、2つの条件が必要です。
    1つは、会社で長く働き続けられる仕組み、結婚・出産というライフイベントを経ても辞めずに仕事を継続できる仕組みがあることです。これは、先に述べたワーク・ライフ・バランス支援です。
    もう1つは、管理職のポストに就く職業能力を獲得できるあるいは、獲得に貢献する仕事を経験する機会が提供されていること、つまり均等施策です。これはOff-JTのみでは身につかないものです。

    ここで難しいのは、ワーク・ライフ・バランス支援が、そのあり方によっては均等施策を阻害し得る点です。早くフルタイムの仕事に復帰したいと希望しても、一度フルタイムに復帰してしまうといつでも残業できるような働き方を期待されてしまうということで、育児休暇や短時間勤務の利用期間を延ばすことになります。
    するとそれだけ仕事を経験する機会が減りますから、能力開発機会の均等という面ではマイナスになります。

    かなめは働き方改革と管理職のマネジメント改革

    ワーク・ライフ・バランス支援、具体的には両立支援制度はもちろん必要ですが、働き方改革がより重要です。仕事が両立支援制度を利用することによってしか継続できないならば、そもそもの普通の働き方に大いに改善の余地があります。育児休業は必要だけれど、できるだけ早くフルタイムの仕事に戻り、過度な残業がなく、仕事と子育てが両立できる、そのほか時間制約が生じるさまざまなライフイベントがあっても長く働き続けられる仕組みが用意されていることが大事なのです。

    一方、均等施策については、今は入り口では女性を採らない会社はなく、男女別なく会社が必要とする人材を採る企業が増えています。しかし問題は採用した後にあります。

    会社や職場によって違いが大きいですが、初期キャリアを経てある程度一人前になり配属された後で、男性と女性で管理職の育成期待が異なってくることがあります。管理職の部下への育成期待が異なれば、部下に与える仕事の中身が変わります。
    配属された職場で仕事を経験しながらさまざまな職業能力を獲得していくOJTが大事なのですが、男女別なくそうした能力を高める仕事が与えられているかどうかは、配属された職場の管理職のマネジメントに依存するためです。

    例えば、課長研修などで、部下がいる方に、部下全員の苗字だけを書いてもらい、それぞれの部下への育成期待を具体的に書いてもらうと、90%の確率でその部下が男性か女性かが分かります。女性の部下への育成期待は、男性より短期なのです。
    営業であれば、企画提案型の営業や価格交渉するなどの難しい仕事は男性の方に振りがちで、女性にはそういう難しい仕事は無理ではないか、と想定する傾向があるようです。
    ですが、その場合でも、管理職自身も育成期待の違いを自覚していないことが多いのです。

    ―― 働き方改革の行方は、管理職のマネジメント改革にかかっているのですね。

    会社が取り組める部分を進めるだけ進めた後の課題が、管理職のマネジメントの変革です。
    職場での働き方を変えたり、男女別なく部下に期待をかけ育成したりできること、また部下への仕事の与え方も、短時間勤務でも部下の能力や意志に応じて補助的な仕事ばかりでなく適切に配分し、時間制限がないメンバーがカバーすることを前提にせず考える、といったことなどです。これが最も難しいところでしょう。

    多様性を推進しようとするとき、管理職が多様な人材をマネジメントできるような働き方にしていくことがカギですが、そのために企業の人事管理として取り組めることがあります。それは、管理職のどのようなマネジメントを評価するかということです。

    例えば、男女別なく部下に期待し育成できているか、残業を削減して所定労働時間内で仕事ができるような働き方に変えているか、部下が急に親の病気や介護で 1週間抜けても互いにカバーできるような情報共有を進めているか、有給休暇を取得しやすくしているか、などを評価するわけです。
    もちろん、売り上げなどの業績などに関する評価要素があっていいのです。
    それと同時に、部下マネジメントの内容を評価することが大事なのです。

      中央大学大学院 戦略経営研究科 教授 佐藤博樹先生

      ―― プレイングマネジャー化が進む中、管理職はさらに忙しくなるということでしょうか?

      管理職のあり方をそもそも変えなくてはなりません。管理職の本来の仕事として、(1)部下に仕事を指示する(仕事の意味を理解してもらった上で)、(2)部下を育成する、(3)部下が意欲的に仕事に取り組めるようにする、(4)指示した後にモニタリングする(必要に応じて仕事の優先順位、かける時間といった仕上がりの質を直す)があります。こうした本来の部下マネジメントに時間を割けるようにしなくてはなりません。

      そのためには、自分の仕事をたな卸します。すると、月単位、週単位、日単位、全ての仕事の中で、大事だけれど部下に任せていい仕事が、全体の2、3割は出てきます。もちろん要らない仕事はカットです。その2、3割を、部下の育成計画とセットして、部下に割り振るわけです。
      これは、管理職自身のプレイングマネジャー度を下げてマネジメントに注力できるのと同時に、部下の育成になります。ある程度時間をかける必要はありますが、かける価値のあるたな卸しです。

      ダイバーシティマネジメントと対になる組織の共通理念、価値

      ―― ダイバーシティマネジメントを推進すると、皆がバラバラの方向を向き、組織としてまとまらなくなるのでは、と心配する方もいらっしゃいます。

      実は、ダイバーシティマネジメントを推進するときには、企業の経営理念とか共通価値といったものが非常に大事になります。社員個々人が多様な価値観を持っていていい。ただ同時に、企業の経営理念や共通価値へのコミットメントが不可欠なのです。

      ダイバーシティマネジメントがうまくいっている企業、あるいは推進している企業では、企業の共通理念、共通価値などが明確ですし、それをメンバーに徹底的に浸透させています。
      一例を挙げると、ある新規事業開発のプロジェクトがあり、話し合った末にA案、B案、C案と出てきたとします。
      そのとき、「わが社の経営理念から考えたら、ここはB案だね」と、自社の理念と照らし合わせて誰もが説明でき、互いに納得できるイメージです。
      ダイバーシティ経営に取り組んでいる企業や多国籍企業などでは、ケースを用いるなどして徹底的に研修を行っています。そうした積み重ねが大事なのです。

      個人と組織にとってのダイバーシティマネジメントの意義

      メンバーには、今の働き方のままで困らない社員も大勢います。仕事以外でやらなければならないこと、あるいはやりたいことがある社員ばかりではありません。そうした社員にも、本当は自分にもダイバーシティマネジメントが重要な意味を持つことに気づいてもらうことが必要です。

      重要な意味を持つ理由、差し迫っている理由の一つは介護です。親は男女ともそれぞれにいて、自分自身が関わらずにはいられません。親に介護が必要になったとき、今までと同じ仕事のやり方ができるかというと、難しいでしょう。

      もう一つは、自己投資する時間を誰もが持つ必要があるという点です。なぜなら、これから仕事が急激に、また非連続的に変化する時代だからです。
      仕事に求められる職業能力の質が大きく変わるような事態が、さまざまな分野で起きています。
      それに対応するにあたり、OJTで身につけた経験則による職業能力だけでは応用力に限界があります。
      OJTが大事なことに変わりはありませんが、これからはOJTに加えて、Off-JTが大事になってきます。OJTで身につけた職業能力を、Off-JTで理論的に整理し、一般化することが大事になるのです。
      それも、できれば高いレベルで、どんな環境になっても応用が利く原理原則を身につけることです。そのためには高い学習能力の持続が不可欠です。ですから、社員の学ぶことへの姿勢や取り組みをプラスに評価することと、社員が自己投資に時間を割くことができる働き方への改革がとても大事です。

      時代と環境の変化についていける職業能力を身につけてもらうことは、個人にとってだけでなく、会社にとっても必要なことです。でも、何を学べば間違いがないのか、会社にも分かりません。
      そこで、個々人に自分自身で考えて学んでもらえる環境を整えることです。すると、組織全体として、将来どのような変化が起きても対応しうる柔軟性と高い学習能力を持つことができる。
      学んでいる社員が多くいることで、組織全体としても変化への適応力が高まるわけです。

      最後に、ダイバーシティマネジメント、女性活躍推進などは、取り組めば必ず企業業績にプラスになるわけではありません。ただし、取り組まないならば、企業業績に貢献する機会を失うことになります。
      ダイバーシティマネジメントが企業経営に貢献するかどうかは、多様な人材が活躍できる機会の提供と、組織の経営戦略とが有効に連動しているかどうかにかかっています。

      (2014年8月取材、所属は2014年10月現在)

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