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若手社員の能力の見える化  ~ビジネス基礎力フレームに基づく強み・弱みの把握【第4回】新人・若手社員育成の定石

第4回 若手社員の能力の見える化 ~ビジネス基礎力フレームに基づく強み・弱みの把握

前回(第3回目)では、若手社員を成長させる経験学習の重要さと、それを促進する職場のあり方について、お話してきました。

最後となる第4回目では、若手の成長度合いや現状の能力発揮度合いを見える化する枠組みについて考えていきます。

成長を実感できない若手社員、指導・育成できない職場

本学の調査では、ビジネスパーソンの20代前半の23%、20代後半の45%が、「自分が成長していると感じられない」という結果が出ています。
20代前半に比べると、20代後半では成長実感がないビジネスパーソンが倍増し、およそ半数に達していることが分かります(図1)。

第1図 日々の成長を実感できない若手社員

学校法人産業能率大学総合研究所「経済危機下の人材開発」に関する実態調査(2010)

この結果の理由はいくつか考えられます。たとえば、仕事が一巡して、ある程度業務に慣れた若手社員は、一段高いレベルが要求されるようになります。
期待される役割は少しストレッチされたものになり、非定型的な業務や絶対解のない仕事の割合も徐々に増えていきます。「どこまでやったら十分なのか」「自分はどの程度できているのか」が、自分自身でとらえられなくなってくるのです。

また、経験を重ねるほど、上司や先輩から、仕事の結果や成果について、フィードバックを受けることが少なくなってきます。そうなると現在の仕事を遂行する力が自分に備わっているのか、自分の仕事がうまく行っているのか、推し量るのが難しくなってきて成長を実感しづらいのではないかと考えられます。

さらに、若手社員を取り巻く職場においても、OJTがあまり機能していない環境もあります。
計画的OJTがうまく行っていないとするマネジャーにその理由を尋ねた本学の調査結果では、「指導する人の時間確保が難しい」「指導する人の能力が不足しているから」「人を育てることの重要性が社内に浸透していないから」が目立ちます。マネジャーやOJT担当者が多忙で、若手社員の指導・育成にかける時間も能力も不足し、重要性も十分浸透していない実態があるのです。

まずは自分の力を知る

入社から3年間を育成期間と位置づける組織は少なくありません。しかし、入社1年目に特別待遇を受ける新入社員も、上記のように2年目以降は十分に手をかけてもらえなくなってきます。
若手社員にしてみれば、突然「主体性を発揮して自ら成長してほしい」と組織や職場から期待されても、自分自身の立ち位置も曖昧なままで、何をどうしていいのかわからない、と戸惑うことになります。重要なのは、成長に向けた能力開発の意識付けだけでなく、自分の力を知ること、つまり自分の能力の現状を客観的に分析・把握させることです。

また、現場のマネジャーや先輩にしても、自身の仕事が忙しい中での若手社員の指導・育成は負担増になります。指導・育成にかける時間・手間に応じて、別の仕事を減らしてもらえるわけでもありません。
そこで、育成を少しでも効率的・効果的に進めるために、マネジャーが、若手社員のどういった能力を開発していかなければならないのか、育成の方向性を定める必要性が出てきます。

若手社員の能力を客観的に把握することは、本人にとっても、マネジャーやOJT担当者にとっても非常に重要なことなのです。

若手社員に必要な15の能力

本学では、2010年から若手社員に求められる能力について研究を進め、入社2~5年目の若手社員の目指すべき人材像を、以下のように設定しました。

自己 自分自身の確固とした想いや考えをもって、常に成長を目指す
仕事 仕事サイクルにしたがって堅実に業務を進め、目標を達成する
関係性 影響力を発揮し、周囲と協働を図りながら、組織としての成果を出す

この人材像に基づいて、3つの能力群(ビジネス基礎力)を設定しました。ビジネス基礎力とは、「ビジネスにおいて、若手社員に求められる基礎的な能力」と定義しています。
論理力や学び力などからなる「自己確立」、仕事設定力や改善力などからなる「仕事確立」、関係調整力や主導力などからなる「関係性確立」の3つの領域からなります。
また、ビジネス基礎力を成果に結びつける上で、能力の発揮を促進する「動機の源泉」(仕事において、どういう価値観を大事にしているか)と、発揮を阻害する「ストレス発生源」(仕事において、どういう状況にストレスを感じやすいか)が重要と位置づけています(図2)。

図2 見える化の枠組み

「ビジネス基礎力」は、3つの各領域5つずつ、計15の能力で構成されています(表1)。
およそ100項目の質問に対し、行動できているかどうかを回答し、個人の能力の強み・弱みを診断していきます。

表1 若手社員に必要な15の能力
領域 説明



1.論理力 ものごとを筋道立って考え、明確な根拠に基づいて明快な結論を導く力
2.俯瞰力 自分自身を第三者的な視点に立って冷静に観察し、自分の状況・特徴・行動などを客観的に捉える力
3.頑健力 様々な困難やトラブルに直面しても、くじけることなく前に進み続ける力
4.学び力 状況を前向きに捉え、あらゆることから何かを積極的に学びとる力
5.将来構想力 今後、自らがどうなっていきたいかについて常にイメージを持ち、それに向かって努力する力



6.仕事設定力 仕事の目的を理解し、取り組むべき内容を明確化する力
7.算段力 仕事の目的・期間・状況に応じて、最適な仕事の進め方を組み立てる力
8.貫徹力 目的達成のために努力し、仕事上の困難を乗り越える力
9.振り返り力 やり終えた仕事を省みて、成功や失敗のポイントを整理する力
10.改善力 常に今の仕事を見直し、より良いやり方を探求する力




11.関係調整力 他者との間で何か問題が発生しても相手や状況に合わせて適切に対応し、関係を修復する力
12.主導力 自分の意見を積極的に発信し、他者やチームに働きかける力
13.育成力 自分の知識や技能などを他者や後輩に教え、その成長を手助けする力
14.組織共感力 組織の理念や方向性を理解し、その実現に向け意欲的に取り組む力
15.職場アシスト力 役割外であっても、職場に必要な仕事であれば、自ら進んで引き受ける力

診断結果の有効活用

組織がこうした診断結果を育成に活用する際、大きく3つのやり方が考えられます。

(1)若手社員本人の能力棚卸し
研修などを通じて、診断結果をもとに能力を棚卸しして、現状の強み・弱みを自己分析します。そこから能力開発課題を明らかにしていくという方法です。ビジネススキルの研修やキャリア研修などのタイミングで実施するのが一般的です。
また研修後に、診断結果について上司と共有化することも効果的です。

(2)職場での育成
上司やOJT担当者が、日々の指導や面談などで活用する方法です。能力の強み・弱みだけではなく、「動機の源泉」や「ストレス発生源」の情報が特に役立ちます。普段、上司と若手社員の間で、業務に関する指示・伝達、報告・連絡等のコミュニケーションはされていますが、それ以外の情報については、上司といえどもあまりわかっていないというのが実際の状況だと思われます。

特に、個人の特徴に合わせた1to1の育成が上司やOJT担当者に求められる中で、若手社員がどこにやる気を感じているのか、あるいはどういうポイントでつまずきやすいのかを把握し、ケアしていくという観点も重要になります。

(3)若手社員の教育課題抽出
自組織の若手社員全員を対象に診断を実施することで、若手社員の教育課題を抽出する材料として活用する方法です。
たとえば、自社の若手社員が全体的にどのような能力が不足しているのかが分かります。
また、定期的に実施していくことで、若手社員への教育施策の活動自体をチェック・評価することも可能です。

成長は、一朝一夕では達成されません。しかし日々の積み重ねが大切であることもまた確かです。そしてそれを現場任せではなく、組織として取り組んでいかなければなりません。ただし人材教育部門が現場の育成支援に入っていくのは、現場の反発や人材教育部門の人的・時間的リソースの問題もあり、難しい側面もあります。
たとえば、若手社員の診断結果を現場の上司に提供してあげるだけでも、育成支援となりえます。そして現場とのコミュニケーションが生まれるきっかけにもなります。そこから始めていくのも一つのあり方だと考えます。

(産業能率大学 総合研究所 関和之)

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