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関わりあい、人が育つ職場づくり ~対話が経験学習を促進させる【第3回 新人・若手社員育成の定石】

第3回 関わりあい、人が育つ職場づくり ~対話が経験学習を促進させる

前回(第2回目)では、若手社員を段階的に育成していくことの重要性について考えました。
そして特に若手から中堅の段階にかけて、経験を通じて学ぶ方法(経験学習)が有効である、というお話しをしました。

第3回目では、経験学習と、それを促進する職場のあり方について、考えていこうと思います。

人が成長するとき

さて、ここで質問です。「人が成長するとき」とは、どういうときでしょうか?皆さんも思い浮かべてください。

以下のようなケースが多いことが分かっています。

1.仕事そのものから学ぶ 多くの業務・職場経験、未知の仕事にチャレンジした経験など
2.職場外の人々との交流 組織内でのさまざまなプロジェクト参加経験、部門間の調整作業
3.学びのモデルとなる人々との出会い 模範となる、あるいは優秀な上司・先輩との出会い
4.上司・先輩による指導 教え上手な上司・先輩からの指導、苦しいときにもらった励まし
5.自分自身の努力 自己啓発、自ら仕事を拡大していくような行動

前回のコラムで、大人の学びの7割を経験学習が占める、という研究結果を示しましたが、上記1あるいは2は、まさに仕事を通じて成長した・学んだという内容です。これを今読んでいる皆さんも、仕事を通じて学んだ、と回答する方がほとんどだと思います。

このように仕事や何か出来事などの経験を通じて、自ら知識を得て、自分なりの理論を作り、学んでいく方法を、「経験学習」と言います。

経験学習については、コルブの理論(1984)が有名です。経験を通じた学習は、「経験」→「省察」→「概念化」→「実践」のサイクルを回すことで行われる、という考え方です。

経験学習の4つのサイクル

図1:経験学習の4つのサイクル

コルブのモデルに基づいて、筆者がアレンジ

経験学習の各プロセスを簡単に言えば、まず何かを経験し、それを振り返り、そこから教訓(自論=自分なりのロジック)を得て、別の場面で適用していく、という流れになります。

ただし、単に経験させればよい、という問題ではありません。同じ経験をしても、学ぶ人とそうでない人がいることを考えれば、お分かりになると思います。いい経験をしたとしても、そこで経験したことを振り返って(省察して)いない、あるいは振り返りから次に活かせる教訓(どうやれば上手くいくのか、あるいは失敗しないのか)を引き出すこと(概念化)ができなければ、意味はありません。
つまり、経験を省察(内省)する際の枠組みや言葉、ポイントの理解、概念化するための思考力や想像力が本人に身についていなければ経験学習は効果を発揮しません。
段階的な育成の考え方に従えば、経験学習を軌道に乗せ、自ら学んでもらう若手社員に仕立てるためには、新入社員のうちに、まず仕事のやり方や振る舞い方をしっかりと教え込むとともに、教育によって論理的な思考力を醸成しておくことが重要になります。

周囲からの問いかけ(対話)が、経験学習を促進させる

経験学習プロセスのうち、特に「省察」と「概念化」の段階では、周囲の上司や先輩からの働きかけ(問いかけやコミュニケーション)が重要になります。

自分だけで振り返ったり教訓(自論)を考えても、なかなか深掘りできなかったり、広がりません。さらには偏った振り返り方や、間違った教訓を得てしまう可能性もあります。
このとき、他者の視点が重要になります。下記のような問いかけ(対話)を行うことで、若手社員本人の理解が促進され、深まります。

振り返りの
段階
「上手くいったコツは何だと思う?」「どうして、○○の行動をとったのか?」
「ほかの方法は思いつかなかったか?」など
概念化の段階 「どうすれば、○○を達成できると思う?」「私は○○と思うが、あなたはどう考えるか?」「○○のようにも考えられるよ」など

一緒に仕事を行う先輩や上司がその都度、対話の相手ができれば問題ありませんが、実際にはそれは難しいと思います。
自分の業務で忙しいでしょうし、そもそも一人ですべての領域をカバーすることも難しくなっています。つまり職場メンバー全員が、お互いにアドバイスする役割を演じられれば、より効率が上がります。
もちろん対話やアドバイスする先輩の成長にもつながります。なぜなら、その役割を演じるためには、自らも普段から考え、行動していなければならないからです。

しかし、マネジャーが「対話をしましょう」とメンバーに言っても、掛け声だけではなかなか進みません。
対話を促進させる一つの方法として、「仕事の相互依存性をつくる」という方法があります。具体的な事例を見ていきましょう。

つながりづくりを実施したある職場の事例

ある会社の職場では、多くの業務を、一人が担い完結させるような体制をとっていました。仕事効率がよく、技能が蓄積され、成果責任が明確である、といったメリットがありました。
しかし、長年続けていく中で、技能や方法が横展開されない、若手が伸びない、結果として仕事ができる人間に業務が集中しすぎる、急病などで業務が滞る、といった弊害(デメリット)が露呈してきました。以前は、各自、黙々と作業をこなし、職場には会話はありませんでした。会話はむしろ作業の邪魔という雰囲気があったようです。

しかし、マネジャーは、先ほどのデメリットを懸念し、ひとつの業務を2~3人で担う体制に切り替えました。最初は、話し合いの時間など調整コストがかかる、プロジェクトリーダーがメンバーの成果をチェックする手間が発生する、などのネガティブな意見もありましたが、徐々にそれにも慣れ、業務が回るようになりました。
そして、何かあれば、ちょっとしたワイガヤが始まり、自由に対話する雰囲気が生まれてきました。外部からの問い合わせに対しても、リーダー一人だけでなく、他のメンバーも対応できるようになり、職場の成果として目に見える形になったようです。

マネジャーにとっての人材育成とは、職場づくり

上記の事例からも明らかのように、経験学習を促進させるためには、お互いに学びあい、対話のある職場づくりが重要だということがお分かりになると思います。人が育つ職場は、成果が出る職場でもあります。

マネジャーの重要な役割に人材育成がありますが、単に指導のコミュニケーションスキル(コーチングなど)を学び、個別に育成するというだけでは不十分です。むしろお互いに学びあう職場づくりにこそ重点を置くべきだと考えられます。

また、多くの職場では、成果プレッシャーが強く、なかなかメンバーに失敗させられない状況にあります。ただ、あえて失敗経験をさせることで人が成長することはよく知られています。若手を成長させるために、失敗リスクのあるストレッチした課題を任せるためには、失敗してもリカバリーできる体制を整えておくこともマネジャーの大事な役割になります。

第3回目のコラムでは、経験学習や、若手育成の経験学習を促進・支援する職場づくりについて、お話ししてきました。
ただ、職場全体で若手育成をバックアップしていっても、最終的に、若手本人の成長は、若手本人が主体者とならなければ進みません。将来に向けて自ら成長していってもらうためには、本人がまず、現状の自分自身について自己理解できていることが出発点になります。
そこで最後第4回目では、自己理解に役立つ、若手社員の能力を捉えるフレームについて、考えてみたいと思います。

(産業能率大学 総合研究所 関和之)

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