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段階的な育成に基づく若手社員育成 ~組織社会化の観点から【第2回 新人・若手社員育成の定石】

第2回 段階的な育成に基づく若手社員育成 ~組織社会化の観点から

第1回では、若手社員が成長していない原因の一つとして、「育成者側が、育成している“つもり”になってしまっているのではないか」という問題提起を行いました。
組織にとって最適な育成を考えるためには、人材マネジメント戦略、仕事の特性、風土など考慮すべきさまざまな要素がありますが、多くの組織において共通となる考え方(定石)はあります。
第2回では、その考え方である「段階的な育成」について整理していきます。

段階的な育成を行うにあたり、そのベースとなる考え方に「組織社会化」があります。
南山大学高橋弘司准教授は、これを「組織への参入者が組織の一員となるために、組織の規範、価値、行動様式を受け入れ、職務遂行に必要な技能を習得し、組織に適応していく過程」(1993)と定義しています。ごく簡単には、「組織に馴染むプロセス」と言えます。
この組織社会化がうまくいくと、職務満足や組織コミットメントの向上、動機づけ、離転職の低下に効果があります。
組織社会化の考え方に基づき、若手の成長を時間軸と空間軸に置き換えると、「時間軸」は、新人~若手社員~中堅社員という段階(シークエンス)となり、「空間軸」は、新規参入者(新入社員)が組織に適応するために乗り越えるべき課題の範囲(スコープ)となります。具体的に言えば、「自己」「仕事」「関係性」の3つになります。

自  己  : 自分自身を管理すること
仕  事  : 仕事に必要な知識や技能を身につけ、遂行すること
関係性  : 所属する組織、職場集団の協働の仕方、ルールを受け入れること

図1 段階的育成のモデル図

年次は目安です。業種・職種により変動します。

上図は、段階的育成のモデル図です。
横軸には段階(新人~若手社員~中堅社員)を設定しています(シークエンスに該当する部分)。各段階の成長課題「固める」「伸ばす」「拡げる」は、能楽を確立した世阿弥の教えである「守」「破」「離」と似たような考え方です。
若手社員に自発的・自律的に動いてもらうためには、初期の段階で、組織人としての「自」を作ってからでなければなりません。“地固め”ならぬ“自固め”が大切です。
縦軸は、「成長課題」「育成内容」「育成側の役割」が設定されています。そのうち育成内容のフレームが、前述した「自己」「仕事」「関係性」という領域(スコープに該当する部分)になります(なお、育成内容については、代表的な内容を記載しており、また組織固有の専門知識・技能等を除いています)。
それでは、各段階について見ていきましょう。

新入社員(新人)の段階

この段階の成長課題は、基礎を「固める」です。社会人最初の3年間は、その後の成長の礎を築く期間でもあり、その最初となるこの時期が、とても重要であることは言うまでもありません。

組織人としての成長を図る上で、「仕事」がメインとなるのは当然ですが、仕事の知識だけ、作業の手順だけ教えていたのでは不十分です。
組織人としてのマナー(振る舞い方)を知る、働く意味、仕事の意味をつかむなど、「自己」に関する領域も大事になります。また、組織・職場に慣れる(風土、ルール、組織が大切にしている価値観)といった「関係性」の部分も重要になります。

この段階での育成のアプローチ方法としては、「教える」です。身に付けてほしいことを、しっかりと教え込むことが重要になります。新人に仕事のルールや業務に必要な知識を、何故それが必要なのかを含め、わかりやすく伝え、確実に理解し、できるように導くことが求められます。
よく「本人に自律的に考えさせる」と言いますが、そもそも考えるためのフレームや仕事のコトバ(仕事そのものや方法、そのプロセス)がなければ、考えることもできません。自分で考えさせるためには、まず教え込むことが重要になります。

若手社員の段階

この段階の成長課題は、力を「伸ばす」です。仕事を徐々に覚え、指示されたことを、過不足なく達成することが求められます。また、仕事を通じて自ら気付き、自律性を発揮していく段階でもあります。

仕事以外では、セルフマネジメントが求められ、周りに働きかけながら自ら積極的に学んでいくことが求められます(自己)。また、周囲との協働や、円滑にコミュニケーションを行うことが要求され、中には新入社員の面倒を見る人もいるでしょう(関係性)。

この段階での育成のアプローチ方法としては、「育てる」です。若手社員に経験の場を与え、やらせてみて、それを一緒に振り返ることで、ともに考え、ともに気づきを得るようにすることが求められます。

中堅社員の段階

この段階の成長課題は、仕事や役割などの活動領域を「拡げる」ことです。今後、リーダーシップを発揮してもらうことが期待されます。また次代のリーダーやマネジャー候補者として育てていかなければなりません。

その意味で、育成のアプローチとしては、「任せる」ことが大切になります。「任せて任せず」(ある程度任せ、自由にやらせながらも、気にかけて、必要に応じて後ろから支援していく)」のスタンスが重要であり、マネジャーとしては、我慢することも必要になります。

実際の育成の現場では、モデル図のように綺麗に進むわけではありませんが、その場限りの育成では、そこに投入したエネルギー分の効果は得られません。それこそ“育成したつもり”になってしまいます。
新入社員・若手社員・中堅社員に対し、「どういうことを学ばせ」「どうアプローチして成長を引き出すか」を考えることで、そのために人材教育部門として何を準備しなければならないのか、が明確になってきます。

経験学習の有効性

よく人の成長には「経験学習が効果的」と言われます。成人の学びは、その約7割が経験を通じて行われるという研究結果もあります。
経験学習は、仕事をある程度できるようになってきたころからが有効に機能します。新人に対し無闇やたらに経験させても、学ぶべきことを十分学べないし、逆に間違った覚え方をしてしまうケースもあります。それどころか、かえってストレスを過度に感じたり、モチベーションを下げたりしてしまいます。結果として、望まない離職につながってしまう可能性もあります。

また、経験の場があれば勝手に若手社員本人が学ぶ、というものではありません。“いい経験学習のさせ方”と“わるい経験学習のさせ方”があります。つまり、周囲の働きかけ方次第という部分もあります。

第3回のコラムでは、経験学習の内容と、経験学習を促進させる職場のあり方について、お話していこうと思います。

(産業能率大学 総合研究所 関和之)

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