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次世代リーダー育成の予算と内容【第3回 データから読み解く~「次世代リーダーの選抜型育成」の現状と課題~】

第3回 次世代リーダー育成の予算と内容

前回は、次世代リーダーの選抜型育成の位置づけや対象者に対する将来の期待役割を確認し、企業規模によって取り組みの目的に違いが生じている可能性があることを指摘しました。
第3回では、次世代リーダーの育成の予算・期間・教育内容について、見ていきたいと思います。

重点課題に対する予算は増加傾向

まず予算について見てみましょう。
図1は、次世代リーダーの選抜型育成に関する、年間予算(※)をたずねた結果です。最も多かったのは「3000万円超」(25.5%)の企業で約1/4を占め、次いで、「500万円以下」(24.5%)、「500万円超1000万円以下」(20.59%)が続きました。平均は2,727万円でした。

2006・2008年度の調査結果と比較すると、「500万円以下」の企業が減少する一方、3,000万円超とする企業が増加しており、選抜型教育に対する全体の投資額が増加傾向にあります。課題の重要度と合わせて考えると、次世代リーダーの候補者を人材育成の重点的な投資対象として、人材開発関連の予算を傾斜配分している企業が増えているのではないかと推察されます。

社内外での研修・留学等の費用。人件費等の固定費を除く

次世代リーダーの選抜型育成に関する年間予算

図2 次世代リーダーの選抜型育成に関する一人当たりの予算

1年未満の実施が多いが、長期間腰を据えて取り組む企業もあり

次に、教育期間について見てみましょう。図3は、選抜型育成における対象者の育成期間についてたずねた結果です。
「6ヶ月~1年未満」が4割弱(38.3%)で最も多く、次いで「3~6ヶ月未満」(20.0%)、「1~3年未満」(17.5%)でした。1年未満が7割強を占めており、年度内に完結する形での実施が主流である様子がうかがえます。

しかし、その一方で、実施期間が1年を超える企業も2割強あり、前回調査に比べると増加しています。必ずしも年度という枠にとらわれず、腰を据えた育成に取り組んでいる企業が一定数存在していることがわかります。

図3 選抜型育成の教育期間

次世代リーダー育成では、短期間のOff-JTだけで、その本来の目的を果たすことは困難です。実際に、我々が関わらせていただいている企業でも、5~10年先を見据え、同一の対象者に対して複数年の期間をかけて、育成に取り組んでいる企業があります。
こうした取り組みは、次の経営を担う人材を育てるためには、単発の教育に終わらない、腰を据えた取り組みが必要だとの強い想いにもとづいており、トップマネジメントの強い問題意識とバックアップのもとで成り立つものです。
どこまで本気で取り組むか、それぞれの企業の本気度が期間に現れる側面もあるといえるでしょう。

教育内容の柱は「経営管理知識」、「リーダーシップ」、「アクションラーニング」で大きな変化なし

最後は教育内容です。図4は、選抜型育成における教育内容・手段についてたずねた結果です。

最も多く実施されているのは「リーダーシップ研修」(76.0%)で、以下「経営管理知識の教育」(74.4%)、「自社事業戦略の策定・提言」(57.9%)、「自社組織課題の解決」(55.4%)となっています。

過去の調査結果と比較しても、上位を占めている「経営管理知識」、「リーダーシップ」、「アクションラーニング(「自社組織課題の解決」・「自社事業戦略の策定・提言」)」は若干の数値の変動はあるものの、依然として教育内容の中核を占めており、変化は見られません。

図4 選抜型育成における教育内容・手段―1

Off-JT以外についても見てみましょう。過去の調査結果と比較すると、「海外への赴任」の実施率がわずかに上昇しているのを除くと、経験を通じた成長を促すための配置(「異質な職能への配置転換」「上位の職務へのアサイン」「部門横断的なプロジェクトへのアサイン」)の実施比率が一貫して低下しています。
この結果から見る限り、研修以外の手段としてストレッチする経験を与える取り組みはあまり広がっていないようです。

図5 選抜型育成における教育内容・手段―2

こうした結果からは、次世代リーダーの育成が一定期間のOff-JTのみに終わってしまい、対象者のその後の成長プロセスを支援できていない企業が多いのではないかと推察されます。
実際に状況をお聴きすると、「ラインの抵抗もあってなかなか配置は難しい」、「育成に適したポストが不足している」などといった話をよくうかがいます。次世代リーダーの育成には良質な経験とそこからの学びが重要になりますが、今日の厳しい環境の中で、経験を積ませながら育てていくことの難しさに直面しがちなのだと思います。
こうした状況を変える魔法の杖はありませんが、人事や人材開発部門が奮闘してもうまくいかないことが多いでしょう。トップマネジメントも含めて、目的を全社で共有した上で、中長期的な視点で育成を考える場や仕組みをつくることが重要になります。

では、このような「次世代リーダーの選抜型育成」は、誰を、どのように選び、どのように行われているのでしょうか。
次回は、次世代リーダーの選抜型育成の対象や選抜基準、選抜方法などについて検討していきます。

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