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【事例紹介】日本航空株式会社 現場のやる気を引き出す人材育成 JALにおける社員の意識改革の取り組み

「モチベーションの向上」や「組織コミットメントの醸成」など、社員の意識改革に取り組む企業が増えています。
今回は「社員のモチベーションを向上させるにはどのような方法が効果的なのか?」「職種やグループの枠を超えて、組織としての一体感を醸成するにはどうしたらよいか?」といった課題に取り組む日本航空株式会社の事例を教育・研修グループ長の板谷様にご紹介いただきます。
また、産業能率大学経営学部・大学院総合マネジメント研究科の城戸康彰が日本航空株式会社の事例を組織行動論から解説します。

    意識改革・人づくり推進部 教育・研修グループ長 板谷 和代 様

    意識改革・人づくり推進部 教育・研修グループ長 板谷 和代 様


    本編は2013年10月2日の学校法人産業能率大学主催「JALにおける"現場のやる気"を引き出す人材育成」フォーラムにてご講演いただいた内容を編集したものです。

    日本航空株式会社 プロフィール

    新経営陣のもと、JALグループ企業理念を策定

    2010年1月19日の経営破綻後、企業再生支援機構の支援のもと再生への道を歩き始めた当社にとって最も大きかったことが経営陣の一新です。
    新経営陣から「起業家精神に溢れた人、つまりJALをもっと良い会社にしようという熱い精神を持っている社員が少ない」などの声をうけ、2010年4月には意識改革推進準備室が設置されました。
    2011年1月19日には、JALグループ企業理念、JALフィロソフィ、そしてロゴマークを変更しました。わずか1年の間に会社が大きく変わったことになります。

    JALグループ企業理念

    サービス業として「お客さまが絶対」と考えていた日本航空社員にとって、最初に「全社員の物心両面の幸福を追求」という企業理念は衝撃的でした。
    そんなとき、当時会長だった稲盛和夫(現・名誉会長)が発したひと言が「社員が幸せでなくて、どうしてお客さまを幸せにできるのですか」というもの。私自身、その言葉に大きく共感しました。「全社員がいきいき働いている、そういう会社にならなきゃいけないんだ!」と強く思いました。

    階層別研修に組み込んだ『モチベーション&コミュニケーション研修』

    2012年4月にはJALグループ基本教育・研修体系を発表。その基本となっているのが「楽しい会社にする社員をつくる」という思いです。そして新研修体系の階層別研修に組み込まれているのが、今回のお話の中心となる『モチベーション&コミュニケーション研修』です。

    研修を企画するにあたって、まず現場でのインタビューを実施しました。すると、「責任を持って仕事をしたいのに、自身の存在意義が感じられない」など、多くの社員が元気をなくしていることが分かりました。
    その一方で、「目標となるような社員が講師をすれば刺激にもなる」「同じ研修を受けた仲間が他にもいれば、共通言語とともに熱い思いを共有できる」といった声を拾うことができました。
    結果、とにかくモチベーションとコミュニケーションにフォーカスしようということになったのです。

    モチベーションの源泉、それは自己効力感です。つまり、「I will be OK!」、成功体験による「今度もまたやれる」という感覚や代理体験による「自分もできる」という感覚です。
    さらには、周りからの「君ならできる」という言語的説得、気力体力の充実により本人が「やれそうな気がする」という感覚を持つことも大切になってきます。
    そうした自己効力感に加え、自分を肯定する「I like me!」(自己肯定感)、仲間も好きになる「I like you!」(相手好意感)の3つを研修の軸として捉えました。
    特に「I will be OK!」と「I like me!」という意味では、物事をプラスに受信して自立的な姿勢で取り組もう。そして、「I like me!」と「I like you!」からは、コミュニケーション力を付けて仲間と一緒に頑張ろうと。そういったところをモチベーションの教育の重要なポイントに設定しました。

    またコミュニケーションという側面からは、仲間がいる心強さが「この会社が好き」につながると定義。「一人ひとりがJAL」なのだと思ってもらうことが、この研修の最も大きな目的になっています。

    現場で集めたネガティブな声の例/現場で集めたポジティブな声の例

    入社10年目までを対象に気付きを後押しする3つの研修

    『モチベーション&コミュニケーション研修』は、年次ごとに『仕事うきうきコース』『仕事わくわくコース』『仕事いきいきコース』に分かれます。
    入社半年目から3年目までが『仕事うきうきコース』、4年目から6年目くらいまでが『仕事わくわくコース』、7年目から10年目くらいまでが『仕事いきいきコース』です。

    『仕事うきうきコース』では、JALを支える人財として会社で働く“自分”をフォーカスしています。会社と自分のこと、社員同士で心をひとつにするということ、一人ひとりに自信を与えることに主眼を置いています。
    『仕事わくわくコース』は、先輩と後輩という人間関係の中で「自分というものを考えてみよう」という切り口で進めています。今まで一緒に教育を受けたことのなかったいろいろな部門、いろいろなグループ会社の人たちとともに問題解決に取り組んでみる。その中で一人ひとりが主体性を発揮することを学び、リーダーシップというものに気付いてもらうことを目的としています。
    『仕事いきいきコース』では、参加者が30歳前後になっていることもあり、キャリアの棚卸しとこれから目指すプロフェッショナルについて考えます。

    なお、すべてのコースで必ず伝えているのが、「これまで受けてきた教育や訓練は、教官やエキスパートから教わったことを覚えるというものだったが、この研修は違うのだ」ということ。そして、「大切なのは聞いて、考えて、対話をして、気付いて、自分の行動に反映させる」こと。
    「分かっていてもできていないことがあったら、まずはなぜできないかを考えてみてください。そして行動してみてください。きっと仲間は助けてくれるはず。だから皆さんも仲間の成長を助けてあげてください。この研修はそのためにあるのです」と話しています。

    グループとしての一体感を醸成する『仕事うきうきコース』

    『仕事うきうきコース』では、最初に「あなたの仕事を紹介してください。その仕事は飛行機とどのように関わっていますか」という質問に対して、チーム内で話し合いを行います。
    それぞれの回答を紹介し合い、飛行機を中心に据えた1枚の絵として仕上げます。チームの中には例えば整備士もいますし、客室乗務員もいます。またチェックインカウンターの担当者やJALカードというグループ会社のスタッフもいる。つまり研修を通じて、さまざまな仕事を担当している多くの人たちが同じ企業理念を目指していることに気付くわけです。

    次に各チームが仕上げた絵をもとに自分たちの仕事を発表していく。その場ではさまざまな質問が出ます。貨物担当者に対して「特に面白い話ってありますか?」、機内食を作っているコックさんに対して「料理を作るときの包丁は自前ですか?」などなど。どうでもいい質問かもしれませんが、そうしたやり取りの中で参加者全員が仲間のことを大好きになる。
    最終的には、「仲間から“また一緒に仕事をしたい”と言ってもらい、お客さまから“またあなたにお願いしたい”と言ってもらったら嬉しいですよね。たくさんの人に喜んでもらえたら仕事が楽しいですよね。そんな人がいっぱいになったら、会社が信頼されて、みんなから愛される会社になるんですよ」ということを参加者に実感してもらっています。

    『仕事うきうきコース』で伝える3つの笑顔

    研修の最後には「明日からのできます宣言」と題して、一人ひとりが「明日から私は…」で始まる宣誓を行います。なお、宣誓内容は文書化し、メンバーの一人ひとりに応援メッセージを書いてもらった後、紙を持ち帰り、上司にも「上司からのエール」として言葉を添えてもらっています。
    ここでは『仕事うきうきコース』を例として紹介しましたが、3つのコースとも同じように、メンバーの応援メッセージ、上司のエールをもらっています。さらに1か月後、研修後のひと月を振り返っての成果を記入。それに対しての「上司からのお褒め」をもらう仕組みとすることで研修フォローを行っています。

    『仕事うきうきコース』をスタートして2年。『仕事わくわくコース』が1年と少し、『仕事いきいきコース』が間もなく1年を迎えようとしています。「うきうき」「わくわく」「いきいき」というネーミングもヒットし、「ぜひ自分も参加したい」というスタッフが増えています。
    職場ごとに参加者を出してもらっていますが、現在は「申し訳ないですが次回に回ってください」というような状況になっています。

    意識改革と研修制度に関する今後の課題

    意識改革について具体例を挙げてお話ししますと、問題解決のチーム研修で、日頃から企画業務を担当している男性1名と現場で接客をしている女性3名のチームがありました。

    男性は、テキパキと答えの近道を探し、「こうだよね、こうだよね」と一人で話を進めてしまい、問題解決をロジカルに考えた経験のない女性たちは男性に頼りきってしまう。結果、チームの成果物は、他人事的で主体性に欠けるものに。組織の枠を越えた「協働」意識の醸成にはまだまだ課題があります。
    また、当社では経営破綻後、基本的に教育の内製化を進めているのですが、企業内人財育成担当者の育成が大きな課題と考えています。
    教育・研修の企画運営がノウハウ化されていない現在、この問題をどう扱うかを模索中です。

    JALにおける社員の意識改革事例のポイント~組織行動論からの解説(産業能率大学 経営学部 教授 大学院総合マネジメント研究科長 城戸 康彰)

      最初にモチベーションについてお話しさせていただきます。
      モチベーションにはいろいろな側面があります。代表的なものとしては「お金や役職、地位、社会的地位などを得たい」から頑張るというもので、専門的な言葉で「外在的報酬を得るためのモチベーション」といいます。
      これは割と古くからあるものですが、その一方で最近注目されているのが「幸福モチベーション」といわれるもの。日本航空の事例でもありました「まずは社員の幸せを考えよう」という考え方です。
      ハーバード大学で講師も務めたビジネスコンサルタントのショーン・エーカーによると、幸福感や楽観主義が優れた成果をもたらす、幸福感そのものが競争力の源泉となるといいます。
      その理由として挙げられるのが、板谷さんの話にありました「うきうき」であり、「わくわく」「いきいき」なのです。「うきうき」「わくわく」していると脳の学習機能が高まり、新しい考えに対してもオープンになっていく。新しいものを受け入れて考えるから、より創造的になっていくというわけです。
      さらに、本来ならばストレスに感じるようなことも前向きに受け止められるようになるのです。

      では組織の中にいる人たちの幸福感を高めるにはどうしたらいいか。キーワードは差異化と統合化です。差異化とは、行動によって自分の存在や持ち味を表現すること。板谷さんの言葉を借りれば「I like me!」です。
      次に大切なのは、「自分が大事なのは分かるけど、自分が良ければいいっていう話ではないんですよ」ということ。つまり「I like you!」です。「I like me!」と「I like you!」がうまく作用することで「I will be OK!」が生まれる。それこそが統合化のプロセスとなります。
      より分かりやすくいうと、差異化とは自分が得意とすることや強みを生かしながらベストを尽くしていてそれを楽しいと感じること。統合化とは、自分の努力が何か役立っているという満足感のこと。この2つが幸福感を高めるのです。 

      次に、「研修の効果と開発」についてお話しさせていただきます。
      研修の効果を考えたとき、重要となるのが上司の支援です。板谷さんのお話でも「上司のエール」というカタチで登場しましたが、研修から戻った社員にはしっかりとエールを送り、「ちゃんと見ていますよ」「職場の中でどんどん実践してくださいよ」という姿勢を見せるのは、研修成果を高める上で欠かせません。

      研修の開発という観点では、外部から教育を買うことも大切ですが、任せきりにしてはいけないということ。なぜなら、働いている人たち、現場の声、今回の企業理念のように研修ニーズをしっかりと収集し設計することが良い教育プログラムの絶対条件となるからです。


      ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。


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