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【事例紹介】東京ガス株式会社 学習意欲を後押しし、自ら学ぶ風土を定着させる東京ガスグループの取り組み。

2011年3月に発生した東日本大震災により、日本の社会・経済を取り巻く環境は大きく変化した。
原発事故や電力供給問題を契機に原発に依存しすぎないエネルギー供給体制が模索される中、エネルギーコストの低減やエネルギーシステムの革新が求められている。
そうした事業環境の変化に対応するため、東京ガスグループでは安全性、供給安定性、経済性、環境性を兼ね備えた優れたエネルギーである天然ガスのさらなる普及・拡大をめざし、長期経営計画『チャレンジ2020ビジョン』を2011年に策定。その実現に向け、2013年に“社員1人ひとりが個々の持ち味・強みを磨き組織への貢献を強く意識することで組織成果を最大化すること”を目的とした新たな人事制度を導入した。
同社人事部においては、【1人ひとりの能力開発・能力発揮の最大化】をミッションとして掲げ、中長期的な人材確保と適正配置を行うとともに、人材育成を推進している。

    東京ガス株式会社 人事部人材開発室 室長  中尾 孝 様

    東京ガス株式会社 人事部人材開発室 室長 中尾 孝 様

    『チャレンジ2020ビジョン』を実現するための人材育成の各種施策、また、その中での公開セミナーに期待する効果について、人事部人材開発室室長の中尾孝氏に話を聞いた。


    「貢献タイプ別人事制度」の導入により組織成果の最大化をめざす

    2013年4月、東京ガスでは長期経営計画『チャレンジ2020ビジョン』を実現するための新人事制度として『貢献タイプ別人事制度』を導入した。この制度は、社員を〈エキスパート〉〈ジェネラル〉〈ビジネス・フェロー〉という3つの貢献タイプに分類し、社員1人ひとりが、個々の持ち味・強みを磨き、組織への貢献を強く意識することで、組織成果の最大化をめざすものである。

     〈エキスパート〉は、生産、供給、営業といった業務領域別にスペシャリストをめざすタイプである。業務の性質上、多くの現場を抱える同社にとって〈エキスパート〉の育成は重要であり、全社員の約7割がこの貢献タイプに分類される。〈ジェネラル〉は複数領域での広い視野を身につけ、全体最適を考えた組織のマネジメントを行う。〈ビジネス・フェロー〉は技術開発など、専門分野における高度な技能・技術を習得し、それをもって業績向上に貢献することをめざす。

     「社員1人ひとりに自らの組織貢献スタイルを認識してもらい、期待される組織貢献のあり方や役割、育成・評価にあたってのポイントを明示することで、成長目標をより明確に意識できるようになります。その結果、現場・職場の中核的な存在となり、東京ガスグループの牽引役となって、より一層活躍してもらうことを期待しています」(中尾氏)。

     本制度においては、役割発揮度評価着眼点の設定が何よりも重要になる。そのため、制度の策定にあたっては、事前に現場への徹底したヒアリングが行われた。「当社の『貢献タイプ別人事制度』では、役割についての期待される基準を具体的に示し、必要な能力の伸長やその発揮状況を評価するための具体的なポイント(着眼点)を定義しています。役割発揮度評価着眼点は、貢献タイプ別の『組織成果の最大化に向けた着眼点』『業務を遂行していく上で基盤となる着眼点』に加え、『東京ガス社員に共通して必要な着眼点』の3つで構成されています。また同じ貢献タイプや職務であっても、担当職や指導職、統括職といった職位により達成すべき目標は変わります。そこで役割区分(職位)別に具体的な基準を設定しました。役割区分が上がると着眼点が増加し、より高度になるイメージです」(中尾氏)。

    【1人ひとりの成長による生産性の向上】と【東京ガスグループの牽引役としての活躍】の実現のために

    『貢献タイプ別人事制度』の目的の1つは“育成”であり、そのために重要となるのが『人材開発プログラム』である。このプログラムは、ビジネスパーソンとしてのベースとなる共通能力の育成と、幅広い専門能力の育成という2本立てで構成されている。各貢献タイプに求められる能力を〈広げる〉〈高める〉〈増やす〉ことで、“自らが考え、人を巻き込んで行動できる人材”“事業環境の変化に柔軟に対応できる人材”を育成し、個々の持ち味や強みを最大限発揮することで、【1人ひとりの成長による生産性の向上】と【東京ガスグループの牽引役としての活躍】の実現をめざしている。

     『人材開発プログラム』は各貢献タイプに共通する研修と貢献タイプ別に実施する研修、留学などのグローバル対応力強化研修、自己啓発から構成される。各 貢献タイプに共通する研修は、主に全社的な視点の形成、マネジメント力の強化を目的として実施し、貢献タイプ別研修では、主に業務領域別の技能・技術の育 成を目的として実施する。自己啓発では、自らの能力をさらに高めたいと考えている社員に対し、幅広い能力を自発的に身につける機会を提供している。

    「まずはめざすべき姿を設定することで、会社や部門の目標を踏まえた自分の役割や責任を理解してもらいます。その上で春と秋に行われる定例面接を通じて、 上司と部下が今後伸ばすべき能力(役割発揮度評価着眼点)について話し合いを行います。そして足りない能力についてOJTやOFF-JTで補っていく。そ うしたフローを設定しています」(中尾氏)。

     必要に応じスピーディーに成長機会を提供するため、自己啓発に組み込まれているチャレンジプログラムや通信教育の募集時期を春・秋の面接時期に合わせるなどの工夫も行われている。


      [チャレンジプログラム』を中心とした自己啓発制度により個々人の能力開発を支援

      個人の自発的な成長意欲を満たすさまざまな研修の提供を通じて個人の能力開発を支援する自己啓発は、『チャレンジプログラム』、『通信教育』が中心的な役割を果たす。
      その他の自己啓発としては、TOEICの社内実施、外部講演会の案内、資格取得のための支援を行っている。視野を広げ、幅広い人脈を構築して事業に貢献することを目的に国内外の大学院や専門学校などへの留学機会を提供する『留学研修制度』も、公募性であることから自己啓発に含まれている。
      このうち『チャレンジプログラム』では、【1人ひとりの能力の最大化】のためのビジネススキルの習得やキャリア意識の啓発、ならびに【組織成果の向上】のためのマネジメント力向上に役立つものとして51コース(公開セミナー37コース、異業種セミナー8コース、社内セミナー6コース)を用意している(2013年度実績)。

      コースの選定にあたっては、まず人材開発室で今後高めるべき能力分野、戦略的なテーマの整理をするとともに、前年度実施コースの応募状況や受講後のアンケートの評価や意見を踏まえて翌年度に反映している。

       研修の案内は社内ホームページ(イントラネット)および各部門・各グループ企業の人事担当者を通して行われる。その中にある各プログラムの紹介ページでは、パワーアップが期待できる役割発揮度評価着眼点が記載されており、上司との面談の機会などを通じて、各自が伸ばしたい役割発揮度評価着眼点を意識しながらプログラムを選択できるよう配慮されている。

       「チャレンジプログラムの公開セミナーには年間で300~400名が参加しています。各個人の課題意識に基づいた講座を選択して受講することができ、ビジネススキルやマネジメントスキルの向上に役立っています。また、産業能率大学さんをはじめとする研修会社各社の協力により、社内に講師を招く社内講座も行っています。こちらは1回あたり30名ほど参加しており、社員の成長意欲の高さを感じています」(中尾氏)。

       「公開セミナーについては、社員の多様なニーズに応えられることに大きな魅力を感じています。個別のビジネススキルからマネジメントの課題まで、さまざ まな切り口でのラインアップがあるのも良いと思います。また複数の受講日から選択できるのも日々の業務に追われる社員に好評です。加えて、他業種・他企業 の方との交流を通じてさまざまな刺激を得られることも、当社にとって大変大きなメリットとなっています」(中尾氏)。

         コース別に見ると、産業能率大学が提供する『1日でわかる!』シリーズは継続的に多くの応募者を集めている。

        「社員はみな忙しい中で参加するので、日数が短いものが好まれる傾向にあります。『1日でわかる!』シリーズはその中でも、1日でポイントを押さえて効率的に実務的な知識が得られる点が評価されているのではないでしょうか」(中尾氏)。
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        (クリック→1日でわかる!マーケティング入門

        受講者の声はさまざまだが、共通したものとして“実業務に活かせる”“職場で実践できる”“業務に反映できる”といった、直接仕事に活かせるという声が多い。これは各自にとって必要なコースが受講できている結果であると考えられる。

          また公開セミナーならではの声として、“他業種・他企業の方とディスカッションする機会も多く、考え方の違いなどを感じることもできるため、非常に刺激になってよかった”“異業種の方との研修を増やしてほしい。懇親を深められ、情報収集ができる”といった声も多く寄せられている。

          新たなしくみや社内連携により世代ごとの特性を見極めた人材育成を推進

           同社では世代や役割などによって、各自が求めている学習内容が異なり、これに応じた学習方法を提供することが重要だと考えている。

          「公開セミナーの受講者数を世代・役割別に見ると、30代から40代前半の係長クラスが最も多くなっています。職場で中心的役割を担う場面が多い層であり、最も成長したいという意欲が高い世代なのではないかと考えています。そして、もっと上の世代になると、自分で本を読むなど、研修で得るスキルよりもビジネスセンスを磨くことに熱心になるようです。それまでは研修でスキルを身につけてOJTで活用するという流れが一般的ですが、ある程度の年齢になると自分の生き方や価値観をしっかりと持っており、それを支えてくれる考え方を求めるようになる。今、そういった世代や考え方を持っている人を対象に『この本を読んだら勉強になるよ』と学びに誘導するようなしくみをつくれないかと考えています。おすすめの本を読む中で気づきを得る。それと同時に自身の弱点を知り、その補完のために研修を受ける。上の世代に対してはそのような成長サイクルを生み出すことが重要なのではないかと考えています」(中尾氏)。 

           一方で新人・若手の育成に対しては、同社がめざす自立型人材になるために一番重要な時期であり、人材開発室と各部署との連結が不可欠だと言う。

          「入社後の3~5年間が最も大切であると感じています。新入社員は3か月間の新入社員研修を行った後各部署に配属されるため、継続的な育成には各本部の教育担当との連携が不可欠となります。各本部では独自の教育が行われますが、当然ながら足りない部分が出てくる。現場のニーズを吸い上げながら、『人材育成プログラム』において現場で足りないものを補完するという形をめざしています」(中尾氏)。

          社員間のコミュニケーション活発化を目的とした「経営塾」「幹部塾」を通じて学びの風土を浸透

           同社では『チャレンジ2020ビジョン』達成に向け、『人材育成プログラム』に加えて、社員間のコミュニケーションを活発化することで部門間のより綿密な連携を生むことを目的とした【社内連携の強化】を進めている。主な取り組みとしては、執行役員が指導役となり多様な部門の幹部職5名と経営について議論する『経営塾』と、幹部職が係長級の社員5名と組織におけるリーダーシップについて議論する『幹部塾』が挙げられる。

          「『経営塾』では、執行役員がこれまでどういうことを学んできたか、それらがどういう場面で役立ったかなどの話を通じて人材育成の大切さを説きます。『幹部塾』についても同様です。この取り組みは他部門との交流が促されると同時に、上長の考えや自分たちに求められている役割を知る機会の創出をねらっているものです」(中尾氏)。

          自分にかけられた期待を知ることで、今の自分に足りないものに気づく。それが学習意欲の向上にもつながり、研修受講のきっかけとなる。
           加えてこの取り組みは部下育成こそが自分たちの役割であることの気づきにもつながっている。

          「人材開発室の仕事は全ての社員を学びの当事者にしていくことにあります。この活動を通じて、執行役員から幹部職へ、幹部職から係長級へ、さらには社員1人ひとりにまで人材育成や自己成長の大切さが浸透することを期待しています」(中尾氏)。

          外部教育機関とのさらなる連携により社員の向上心を後押しする

           目まぐるしく変わる経営環境に対応していくため、プログラムの提供においても、今後はニーズに応える研修をよりタイムリーに提供していくことが大切になるという。「社員1人ひとりの自主的な取り組みを支援する自己啓発プログラムでは、より多くの社員の声をききながら、多様な社員のニーズに応えていきたいと考えています」(中尾氏)。

          また、向上心はあるものの何を受けたらよいのか分からないという社員に対して、効果的な誘導方法を模索中とのこと。

          「“このセミナーは新しいことが学べるのか?” “自分にとってプラスになるのか?”といった社員の疑問や不安を解消するため、セミナーごとに受講者の声や点数評価などを周知できないかと考えています。
          先にも述べましたが、現状では社内ホームページ内のプログラム紹介ページで、パワーアップが期待できる着眼点を表記していますが、もっと口コミ情報的なものがあればセミナー選びの助けになると考えています。特に同業を含む他社の声などがあったら、受講を考えている人にとって良い後押しになるのではないでしょうか」(中尾氏)。

           「向上心に火をつけるというのは人材活用の中でも最も難しいテーマです。直接何かのスキルを身につけるというのは当然大切ですが、一番大事なのは学び続ける力を養うこと。特に若い世代には“学びたい”“成長したい”“認められたい”という思いが強くあります。そうした思いに応え、学びに導いていくためのしくみづくりが必要だと感じています」(中尾氏)。

          ※本コラムに関しますご意見・ご感想はこちらまでお寄せください。

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